Até aqui está todo mundo tentando vender mais, mas a verdade é que a maioria está vendendo menos. Isso porque as empresas ainda não foram capazes de atualizar seus modelos de go-to-market para o que o novo mercado exige, e existe uma enxurrada cada vez maior de players surgindo em todas as categorias.

O Google, que foi a principal fonte de demanda no B2B nas últimas décadas, vem despencando em relevância. Por consequência, a lógica de produzir conteúdos para ranquear em determinadas buscas para capturar clientes - que foi imperativa para crescimento de praticamente todas as empresas B2B, incluindo a minha - mas vem perdendo efetividade com o passar do tempo.

A resposta natural que as empresas tem sido tentar “migrar” SEO para AEO (answer engine optimization) - como se existisse uma chave na sua estratégia que você de “rankeamento no Google” para “citação nas IAs”.

Não é tão simples assim, e a verdade é que esse novo mundo é muito mais caótico e menos previsível que o anterior. As marcas não estão mais tão no controle da narrativa como estavam antes, e as IAs se alimentam de conteúdos de múltiplas fontes.

Atualizar o modelo de GTM não é tarefa trivial, mas leitores da newsletter Ramp Up têm um nível de consciência acima da média e conseguem ajustar suas estratégias antes do restante do mercado, podendo capturar em antecipação as oportunidades que a mudança de tabuleiro gera.

Transição de canais - Google para IAs

Não é que o Google perdeu completamente sua relevância da noite pro dia, enquanto as IAs passaram a imperar. Na verdade, existe uma transferência de buscas e perguntas - e não apenas de pesquisas iniciais - que eram feitas no Google para as IAs conversacionais.

Sempre digo que quem estava bem posicionado no Google - seja no orgânico ou no pago - tinha 90% do seu problema de demanda resolvido.

Contudo, o tráfego orgânico dos sites caiu na ordem de 4-5x em um intervalo de 2 anos - e aqui na Ramper, não foi diferente. Eu mesmo já mostrei essa queda publicamente, e foi um dos fatores que me levaram a repensar a estratégia.

E as projeções indicam que essa queda deve continuar ao longo de 2026 na ordem de 25%.

O ponto mais crítico não é apenas a queda em si, mas o descompasso que ela revela: enquanto o comportamento dos compradores muda, as empresas continuam estruturadas em cima do modelo anterior. Orçamento, time e estratégia seguem concentrados em um canal que já não responde como antes. Existe, portanto, um desalinhamento claro entre onde a demanda está sendo formada e onde as empresas estão tentando capturá-la.

Porém, a mudança que estamos lidando não é uma simples transição de canal. O comportamento dos decisores B2B nas IAs não é o mesmo que foi executado no Google até aqui.

Ou seja, não estamos falando de uma mudança de um mecanismo de busca que atua apenas no início da jornada. Estamos falando de uma mudança em toda a jornada de compra.

Decisores B2B estão usando IAs para:

Na prática, isso desloca uma parte relevante da jornada que antes acontecia através da interação entre cliente<>fornecedor B2B para um novo espaço: a progressão mais autônoma por parte do cliente, que agora usa IA. Se antes o decisor buscava informações e rapidamente “levantava a mão” no site do fornecedor, agora ele percorre uma parte significativa da jornada sem interagir com empresas.

Esse comportamento já aparece em diversos estudos, ainda que com variações nos números. A maior parte das referências aponta que entre 70% e 80% dos decisores já utilizam IA no processo de compra. Mais importante do que o número exato é entender o tipo de uso: não é pontual, mas estrutural.

Como, afinal, ter minha marca citada pelas IAs?

A resposta mais direta é que é mais difícil e menos controlável do que foi na era anterior.

Na era do Google, apesar das dificuldades técnicas, as empresas estavam mais no controle: produzir conteúdos no próprio ambiente e otimizá-los para rankeamento. A produção e a distribuição estavam mais nas mãos das empresas.

A lógica de citações não é a mesma da de rankeamento. Não depende mais apenas do que você publica, e sim do que existe sobre você no mercado - do que outras pessoas falam, de como sua empresa aparece em diferentes canais e de um conjunto de sinais que você não controla diretamente.

Existe ainda uma camada adicional de complexidade: não estamos lidando com um único sistema, como era o caso do Google. Cada IA - ChatGPT, Claude, Gemini, Perplexity, Grok - funciona com fontes e critérios próprios. Isso significa que a sua presença pode variar significativamente entre plataformas, o que torna ainda mais difícil estabelecer uma estratégia única de otimização.

O resultado prático é uma redução relevante do controle que a empresa tem sobre sua própria visibilidade.

Para entender como as IAs fazem as citações, o ponto de partida é entender quais fontes elas consomem.

Os conteúdos de sites e blogs continuam sendo relevantes, até porque foram uma das principais bases de treinamento dos modelos. Quem construiu presença forte no Google ao longo dos últimos anos, de certa forma, saiu na frente.

Mas hoje o peso do conteúdo está distribuído em múltiplos canais, especialmente os que são gerados pelos próprios usuários - fóruns, redes sociais e plataformas abertas passam a ter um papel mais relevante, justamente por refletirem percepções mais dinâmicas e menos controladas pelas empresas.

Ao olhar para as principais fontes que alimentam as IAs, precisamos fazer um recorte considerando o contexto do B2B brasileiro.

Nem todos os canais que aparecem como relevantes em estudos globais têm aplicabilidade prática aqui. Reddit, por exemplo, aparece com bastante força, mas ainda tem pouca penetração no Brasil. Wikipedia também tem perdido relevância nesse contexto - além de ser um ambiente sobre o qual as empresas têm pouco controle.

Os canais que realmente se destacam nesse cenário são: LinkedIn e Youtube - tanto pelo fato de os decisores estarem ali (então faz sentido as marcas/criadores também estarem), quanto pelo volume de conteúdos que circula nessas plataformas.

Não por acaso, são os dois canais nos quais tenho concentrado mais esforços nos últimos anos.

O que isso muda na prática

Na verdade, muita coisa muda e acredito já ter ficado claro até aqui. Você queria uma resposta simples para a pergunta “como ser citado pelas IAs”, mas precisa lidar com mudanças:

• Do principal canal, que era Google, para as IAs conversacionais

• Da jornada de compra e comportamento de decisores

• Do eixo central das estratégia de conteúdo - de artigos de blog para conteúdos de LinkedIn e YouTube

Entender que agora as empresas/marcas estão menos no controle é a base para não cair em narrativas simplistas, como “antes era SEO, agora é AEO”. Não dá pra reduzir uma mudança estrutural para um ajuste de técnica.

Essas mudanças estruturais não estão restritas ao marketing, mas afetam também as vendas B2B, pois o “tipo de lead” mudou (e provavelmente, você já percebeu).

Antes, o lead entrava no meio da jornada, ainda com dúvidas e dependendo da empresa para se educar. Isso fazia com que o processo comercial tivesse um papel fortemente educativo, com múltiplas interações até a tomada de decisão.

Agora, o lead percorre boa parte da jornada sozinho, mediado pela IA, e entra em contato com os fornecedores em um estágio muito mais avançado. Ele já entendeu o problema, já comparou alternativas e já chega avaliando opções de forma mais objetiva.

Um fato interessante é que, embora o volume de tráfego gerado pelas IAs ainda seja menor do que o do Google, a taxa de conversão tende a ser significativamente maior. Isso acontece justamente porque o lead chega mais preparado.

Esse aumento no nível de consciência do lead muda o papel do time comercial. Há menos espaço para educação básica e mais necessidade de diferenciação clara, domínio do problema e profundidade na abordagem.

Fontes dos dados:

Todos os dados são de um recorte dos últimos 6 meses - o que é fundamendal, dada e velocidade com que as coisas mudam.

• Queda de tráfego: Google Analytics do site da Ramper

• Uso do IA por decisores B2B: Marketing Charts

• Fontes das LLMs: SemRush (imagem extraída do Instagram da a56z)

• Conversão das IAs: Exposure Ninja (imagem extraída do Instagram do Giovanni Salvador)

↗️ Como eu posso te ajudar nessa transição

São muitas mudanças acontecendo ao mesmo tempo: canal, jornada de compra, estratégia de conteúdo e estratégia comercial.

A maior parte das empresas B2B está patinando - seja por não dar a devida atenção ao tema, por tratar como uma mudança simplista (de SEO para AEO) ou simplesmente por não saber como executar na prática.

Ficou mais difícil de gerar demanda e, por consequência, vender. E quanto mais tempo as empresas permanecerem no modelo errado, mais difícil vai ficar.

Para ajudar empreendedores B2B que estão nesse cenário e precisam de direcionamento estratégico que eu criei o Programa Ramp Up. A proposta é ajudar empresas que já têm clientes e mercado, mas que precisam se adaptar a esse novo ambiente e estruturar um modelo de crescimento mais consistente.

Minha proposta é te acompanhar por 12 meses para te ajudar com:

• Frameworks que eu crio, testo e valido na minha própria empresa - e transformo em método para outros empreendedores usarem

• Mentorias para te ajudar a revisar seu modelo de go-to-market e atacar os gargalos que estão travando seu crescimento

• Grupo com outros empreendedores em cenários parecidos para acelerar aprendizados e criar pontos de referência

Se você sente que sua demanda caiu e precisa se atualizar sobre o novo jeito de crescer no B2B na era da IA, faça sua aplicação através deste link.

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• A IA mudou a forma como decisores compram, reduzindo o papel do Google e deslocando a jornada para ambientes conversacionais.

• A maior parte das empresas ainda opera no modelo antigo, criando um descolamento entre onde a demanda nasce e onde se investe.

• Ser citado pelas IAs não depende só do seu conteúdo, mas do que o mercado fala sobre você em múltiplos canais.

• As fontes das IAs são distribuídas, com maior peso em conteúdos gerados por usuários - especialmente LinkedIn e YouTube no B2B.

• A estratégia deixa de ser otimizar um canal e passa a construir presença consistente onde as decisões estão sendo formadas.

▶️ Canal Ramp Up - conteúdo em vídeo

Caso prefira consumir esse conteúdo em vídeo, com exemplos adicionais e explicações complementares, eu organizei o mesmo tema no meu canal. O vídeo vai ao ar no canal até às 19h. Garanta que você já segue o canal Ramp Up para recebê-lo:

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Meu método de organização de CEO pra você copiar e usar

• Como eu retrabalho conteúdos curtos e longos na minha distribuição

• Quando faz sentido criar submarcas

• Prioridades de marketing B2B para 2026

• Você não vai escrever como eu escrevo se não empreender como eu empreendo

🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Falando em IA, os últimos 30 dias foram bem movimentados na indústria tech - com algumas mudanças que ajudam a entender melhor o momento que estamos entrando.

Estamos vendo uma nova fase na corrida da IA: a Anthropic lançou novas versões do Claude que vão além do papel de copiloto e começam a viabilizar agentes capazes de executar trabalhos completos. Ao mesmo tempo, a empresa ultrapassou a OpenAI em faturamento.

Junto com essas movimentações, surgem novas narrativas de mercado - “SaaSpocalypse”, “unicórnio de uma pessoa só”, “empresa de serviços de trilhões” - que tentam explicar (ou antecipar) o que vem pela frente.

Para organizar esse cenário, o Cesar e eu discutimos os principais acontecimentos recentes e adicionamos nossa leitura sobre o que de fato está mudando - e o que ainda é mais narrativa do que realidade.

Para este episódio do Start Ups N’ Downs, acesse no YouTube ou no Spotify.

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Ricardo Corrêa

Seria incompetência dos fundadores e da gestão? Pode até ter a ver - mas seria uma análise muito rasa limitar à isso.

Muitos empreendedores atribuem a si mesmos o fardo de o negócio não crescer e tentam compensar adicionando mais esforço - mas muitas vezes, só reforça o ciclo vicioso. Eu notei em mim essa tendência no passado, por isso fui atrás de resolver e fiquei obcecado por entender o padrão das empresas que crescem e das que vivem no caos.

Uma empresa nada mais é do que a consequência das decisões que foram sendo tomadas (ou não) ao longo do tempo. Decisões que, isoladamente, fazem sentido, mas que, acumuladas, acabam moldando completamente a forma como o negócio opera.

Nas minhas andanças conhecendo outros empreendedores, e também operando uma empresa que passou a marca de dezenas de milhões/ano, eu vejo que:

• Existem empreendedores que planejam o negócio pra dar certo e estruturam a empresa de acordo

• Outros empreendedores que apenas buscam capitalizar um conhecimento e se perdem no caos que é tocar um negócio

Quem acompanha os canais Ramp Up tem a oportunidade de se auto-diagnosticar para entender de qual grupo ele faz parte, bem como entender as boas práticas de quem cria empresas pra dar certo. Bora pra leitura!

O padrão que leva ao caos

Se você empreende no B2B, provavelmente começou a empresa a partir de uma competência: você sabia fazer alguma coisa bem feita, enxergou demanda e começou a vender.

Isso resolve o problema inicial - gera caixa e viabiliza o negócio. A empresa começa a existir porque você consegue executar e é possível ir de “zero à um”.

Com o tempo, você constrói alguns ativos: um time, uma base de clientes, talvez algumas ofertas. Do lado de fora, parece uma empresa que está evoluindo - mas do lado de dentro, já é possível notar que a corrida de “um à dez” está sendo na força bruta e gerando débitos que vão cobrar seu preço no futuro.

Na corrida do “dez ao cem”, só força bruta não resolve - o esforço aumenta, a complexidade aumenta, mas o resultado não acompanha na mesma proporção. E começa a surgir uma sensação de que o negócio gira, gira, mas não sai do lugar.

As competências que te levaram até ali claramente não são as mesmas que fazem o negócio seguir crescendo. Então, o crescimento empaca e a tendência natural é adicionar mais esforço: mais horas trabalhadas, mais cobranças no time e, principalmente, consigo mesmo.

Ao mesmo tempo, você amarga com o fato de outros empreendedores - as vezes até menos competentes que você - conseguindo crescer mais rápido e capturando mais oportunidades.

Isso não é aleatório ou má sorte. Existem padrões que guiam as empresas rumo à prosperidade, assim como padrões que levam ao caos.

O efeito perverso disso é que uma empresa é criada para servir de fonte de prosperidade para os sócios e o time, mas a consequência de uma empresa caótica é que ela se torna fonte inesgotável de esforço e stress. Medo constante de o principal cliente cancelar… de faltar dinheiro pra fazer a folha de pagamento… de quebrar e sair com dívidas…

O sistema do caos

Esses problemas não aparecem de forma isolada. Eles seguem uma sequência relativamente previsível.

1\ A empresa nasce como execução, não como proposta de valor

Ao invés de estruturar uma oferta, a empresa cresce vendendo o que os sócios sabem fazer. Isso funciona de início, pois resolve o problema imediato de gerar receita. Mas, como não cria um modelo replicável, o crescimento fica dependente da capacidade de execução individual, e não de um sistema.

2\ Desvios de foco ao longo do percurso

Mesmo quando existe uma tentativa de definir um tipo de cliente ou nicho, essa definição não se sustenta por muito tempo. A pressão de caixa faz com que oportunidades fora do perfil sejam aceitas. O que começa como exceção rapidamente vira padrão, e a empresa passa a atuar em várias frentes ao mesmo tempo - muitas delas estressantes e pouco lucrativas.

3\ Falta de padronização operacional

Clientes diferentes geram demandas diferentes, que exigem formas de entrega diferentes. Sem padronização, cada novo projeto traz uma complexidade adicional. Isso começa a gerar um acúmulo de problemas operacionais que não foram planejados - um débito que vai se tornando mais caro ao longo do tempo.

4\ Não existe previsibilidade

Como não existe consistência na forma de vender e entregar, o pipeline oscila - alguns períodos têm entrada de projetos e parece que o negócio vai prosperar, mas outros ficam vazios e vem o período de vacas magras. A receita passa a variar sem um padrão claro, e a empresa perde a capacidade de prever o que vai acontecer.

5\ Decisões orientadas por necessidade de caixa

Sem previsibilidade, o critério de decisão muda - a empresa começa a fechar negócios para fazer frente às necessidades de curto prazo. Entram clientes desalinhados, projetos com margens apertadas e escopos mal definidos. Até resolve o mês, mas piora o sistema, o que joga combustível no ciclo vicioso.

6\ Falta de estrutura e modelo de vendas

Sem clareza de ICP, ticket médio e modelo de venda, não existe base para criar um processo replicável. Cada venda acontece de um jeito diferente, geralmente com forte dependência dos sócios. Isso impede escala e dificulta qualquer evolução consistente da área comercial.

7\ Não existe posicionamento declarado

Sem foco e sem clareza de oferta, a comunicação se torna genérica. A empresa não constrói diferenciação real no mercado e passa a ser vista apenas como mais uma opção. Os sócios acreditam que se diferencial no “valor agregado” e no “atendimento personalizado” - justamente o que prejudica escala.

8\ Vive em guerra de preço

O mercado não reconhece “valor agregado” e “atendimento personalizado” como diferenciais, pois todo mundo afirma ter - então a empresa parece mais um commodity. A falta de posicionamento afeta diretamente a percepção de valor dos clientes, que sempre pressionam por preços menores, o que corrói ainda mais a margem.

9\ A geração de demanda não se sustenta

Sem posicionamento e proposta de valor claros, a empresa não consegue construir canais consistentes de geração de demanda. Depende de relacionamento, indicação e esforço direto dos sócios - ativos imprevisíveis e que não escalam. Isso limita o crescimento e aumenta a volatilidade.

10\ Os fundadores viram o gargalo

Com vendas pouco estruturadas, operação complexa e ausência de sistema, tudo converge para os sócios. Decisões, problemas e negociações passam por eles. A empresa não funciona sem essa intervenção constante, e os empreendedores - que deveriam estar atuando no estratégico - estão sempre apagando incêndios.

Ponto importante aqui: esses fatores não são isolados - eles formam um sistema. Cada um deles pode descarrilar o negócio e inseri-la no ciclo vicioso.

Trata-se de um ciclo vicioso, pois cada decisão tomada para resolver um problema imediato acaba reforçando as condições que geram novos problemas. O caos normalmente não é um acidente - é consequência de como o negócio foi sendo construído.

Como operam as empresas estruturadas

Se o caos segue um padrão, o crescimento também segue - é sistêmico. Como tudo na vida, infelizmente, existem mais vias que levam para dar errado do que para dar certo. Esse é o dilema de quem empreende.

Em uma análise simplista, eu poderia dizer que as empresas que dão certo são disciplinadas em fazer o que todo mundo sabe que deveria fazer, mas pouca gente está disposta: foco e padronização.

Empresas caóticas escolhem fazer “tudo pra todo mundo”. Empresas estruturadas escolhem fazer menos coisas, mas executam muito bem onde decidem atuar.

1\ O negócio é planejado pra dar certo

A empresa não nasce como um “freelancer estruturado” - ou, se nasce, tem algum ponto de virada. A empresa já nasce com um plano de negócios claro de qual mercado atacar, tamanho da oportunidade, como capturar valor, como vender. O plano pode não garantir sucesso, mas é um mapa de navegação desde o marco zero.

2\ Escolha consciente de nicho onde tem oportunidades

Empresas planejadas pra dar certo analisam o nicho / categoria antes de entrar - e não simplesmente se colocam a disposição para quem precisar. Escolha de nicho passa por identificar o tamanho da oportunidade (quantidade de possíveis clientes), sensibilidade de preço e margem, bem como nível de competição e saturação do mercado.

3\ Construção da proposta de valor certa para capturar oportunidades

As dores mais críticas daquele nicho vão determinar o quão dispostos os clientes estão a pagar para resolvê-las, e o encaixe da solução certa vai determinar o quão rápido a empresa cresce. É possível crescer com serviços customizados, mas quanto mais padronizada for a oferta, maior o nível de escala.

4\ Determinar jeito certo de se posicionar

Muita gente entende posicionamento como discurso bonito de marketing - e não é. Definir como se posicionar é influenciar como o mercado e o cliente vão te perceber, e isso afeta diretamente os resultados financeiros da sua empresa, como a margem do negócio e a escalabilidade da entrega.

5\ Melhor modelo de vendas para penetrar mercado

Tão importante (ou mais) que definir “o que vender” é definir “como vender”. Empresas estruturadas não tem formas artísticas de vendas que dependem de talento individual. Elas validam o modelo vencedor e transformam em um sistema, masterizando continuamente esse modelo conforme a empresa e o mercado mudam.

6\ Escolha certa de canais e mensagens para dominar narrativa

Empresas campeãs de categoria dominam a narrativa do mercado, não necessariamente por serem mestres em marketing, e sim por fazer as escolhas certas. Quem tem clareza de nicho, ICP, oferta, jeito de vender - tem, por consequência, clareza de quais canais e mensagens acessam os clientes certos.

7\ Os founders são importantes, mas eles são prescindíveis na operação

Como dito no início da newsletter, os founders são essenciais para fazer a empresa ir de “zero à um”, mas já começam a tomar decisões que vão padronizar as decisões que levam de “um à dez” para que a empresa cresça de forma estruturada na jornada de “dez à cem” e assim por diante. Os empreendedores precisam se graduar na jornada, na medida que a empresa crescer - e ir do operacional para o tático, e depois para o estratégico.

8\ A estrutura dá conta, pois existe um sistema de gestão

O que emancipa o negócio dos empreendedores é a estrutura que vai sendo construída ao longo do crescimento e o sistema de gestão que determina como as decisões são tomadas:

• A demanda não depende do relacionamento do dono, pois canais foram construídos

• As vendas acontecem os donos estando ali ou não, pois existe um sistema e gente competente pra fazer

• Os sócios não são gargalos operacionais, pois existem processos e padrões de entrega

Isso muda completamente o papel dos empreendedores, que deixam de ser os operadores no centro de tudo, para se tornarem estruturadores de sistemas. A empresa continua exigindo liderança, mas não depende mais diretamente dele para funcionar no dia a dia.

É nesse ponto que o negócio deixa de ser apenas uma operação que gira algum dinheiro, mas é fonte de trabalho incansável e de stress, e se torna um ativo que gera prosperidade para os sócios e pro time, e que tem valor de mercado.

E um alerta pra você que se enxerga no caos: seu ponto provavelmente não é falta de esforço e compromisso com o negócio. Trabalhar mais provavelmente não vai ajudar (e sei que você já tentou isso). O que você precisa é trabalhar melhor.

↗️ Como eu posso te ajudar a sair do caos

Estruturar um negócio exige competências que muitos empreendedores B2B não desenvolveram ao longo da jornada: marketing, vendas e gestão costumam ser os principais gaps. E, com a velocidade das mudanças no mercado, isso se torna ainda mais difícil de acompanhar.

Você que empreende no B2B sabe dos seus gaps e, provavelmente, sabe até o que precisaria ser feito - mas não consegue executar sozinho - seja por falta de tempo, seja por falta de método.

Foi olhando para esse cenário que eu criei o Programa Ramp Up. A proposta é ajudar empresas que já têm clientes, já têm mercado, mas que precisam sair desse ciclo de sobrevivência e estruturar um modelo de crescimento mais previsível.

Minha proposta é te acompanhar por 12 meses para te ajudar com:

• Frameworks de crescimento que eu aplico no meu próprio negócio e que já foram validados em outras centenas de empresas

• Mentorias para te fazer as provocações que você não está se fazendo e te ajudar a resolver os gargalos que estão empacando seu crescimento

• Grupo com outros empreendedores em cenários parecidos para que a troca acelere aprendizados e gere pontos de referência

Se você empreende no B2B e quer mudar a curva de crescimento da sua empresa, faça sua aplicação:

Aplicar-se no Programa Ramp Up

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• Empresas crescem ou travam como consequência dos sistemas que constroem ao longo do tempo, não por esforço isolado

• Negócios que nascem como execução tendem a perder foco, acumular complexidade e entrar em ciclos de baixa previsibilidade

• Decisões orientadas por caixa, falta de ICP e ausência de modelo de vendas impedem escala e deterioram margem

• Empresas estruturadas operam com foco, padronização e sistemas que reduzem variabilidade e aumentam previsibilidade

• O papel do founder evolui quando o sistema existe: sai da operação e passa a estruturar o crescimento

▶️ Canal Ramp Up - conteúdo em vídeo

Caso prefira consumir esse conteúdo em vídeo, com exemplos adicionais e explicações complementares, eu organizei o mesmo tema no meu canal. Você pode assistir aqui:

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Quais métricas realmente importam no negócio

• Como criar um modelo de remuneração orientado à performance

• Diagnostique que nível de caos sua empresa opera

• LinkedIn está virando uma rede de robôs

• Unicórnio de 1 pessoa e outros seres mitológicos

🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Falando em construir negócios bem estruturados, neste episódio do Start Ups N’ Downs entrevistamos o Valmir Colodrão, empreendedor experiente que já percorreu diversas etapas da jornada até chegar em um jogo realmente grande.

Sua história começa na BGM - empresa na qual ele entra como estagiário e, anos depois, assume o controle. Em seguida, lidera a fusão com outra empresa e se torna CEO da BGM Rodotec. Mais adiante, traz um sócio financeiro, transforma o negócio na Praxio e inicia um movimento de consolidação no setor. Mais recentemente, participa da fusão com a nstech - hoje a maior empresa de transporte e logística da América Latina.

A trajetória do Valmir vai da periferia a Wall Street (esse ainda é um capítulo em construção), já foi tema de livro e é explorada no estilo característico do Start Ups N’ Downs - com foco nos momentos mais desafiadores da jornada e nos aprendizados gerados ao longo do caminho. Para ouvir o episódio, acesse no YouTube ou no Spotify.

👋 Antes de ir…

O Ramp Up é um hub de conteúdos B2B. Conheça também o nosso canal de Youtube.

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Ricardo Corrêa

O ecossistema de empreendedorismo só discute isso nas últimas semanas, pois agora parece que finalmente é possível criar arquiteturas inteligentes que automatizam boa parte da operação das empresas - além das perspectivas de criar novos produtos.

A sensação é que nunca foi tão viável fazer mais com menos - e isso está permitindo aos empreendedores sonharem -, mas pode tirar o foco de quem pensa estratégia e decide pela empresa.

Existe uma premissa que não mudou, mas está sendo temporariamente enuviada pela euforia: IA e automação ajudam a executar com mais eficiência algo que já funciona, mas não dão direção. Continua sendo papel do empreendedor definir para onde o negócio está indo.

Será que os empreendedores devem concentrar sua atenção em se tornarem construtores de agentes? Será que líderes de receita vão começar a construir os agentes que vão substituir as pessoas do seu time? São esses questionamentos que vamos buscar responder neste edição da newsletter Ramp Up.

Este não será mais um conteúdo ajudando a construir seus próprios agentes de IA. Vamos sair da camada de euforia onde está todo mundo falando e subir em um galho mais alto para enxergar o todo: quais erros os empreendedores estão cometendo e você pode evitar para não agir por empolgação e tentar automatizar algo que não foi estruturado. Bora lá!

Eficiência é importante, mas eficácia precede

Essa é, provavelmente, a maior revolução tecnológica que a nossa geração já viveu e não faz sentido minimizar isso, nem tratar como hype passageiro.

Basta testar minimamente as ferramentas disponíveis hoje - abrir uma conta no Claude ou criar um projeto no OpenClaw - para ver onde é possível chegar. Empreendedores começam a enxergar oportunidades em tudo: automatizar operações, reduzir custo de pessoas, acelerar crescimento, criar novos produtos.

Eu não sou diferente - também estou nesse grupo. Seria ingênuo ignorar o potencial.

As ferramentas mal foram lançadas e a internet está cheia de exemplos, tutoriais, casos de uso. E, naturalmente, isso puxa o comportamento do mercado. Mas quem já passou por outros ciclos sabe que existe um padrão que se repete.

Sempre que surge uma tecnologia que aumenta drasticamente a capacidade de execução, o mercado tenta usá-la para resolver problemas que não são de execução. Porque mexer na execução é mais tangível e imediato - dá a sensação de progresso.

Só que existe uma diferença que costuma passar despercebida nesses momentos de euforia: a IA melhora a execução de algo que já está funcionando (eficiência), mas não corrige a direção (eficácia) de algo que não está. Não adianta aumentar a produtividade de algo que não está na direção correta.

Problemas crônicos que são mascarados por tecnologia

Quando você olha para a base da maioria das empresas B2B, especialmente fora do topo da curva, os problemas não são novos - eles já existiam antes da IA e continuam existindo agora. As novas tecnologias geram a falsa sensação de que eles irão desaparecer.

O primeiro deles é a falta de posicionamento.

A empresa não fez uma escolha consciente de onde jogar. Não definiu com clareza sua categoria, não estruturou uma proposta de valor consistente e, na prática, opera como uma extensão do fundador. O que é vendido não é um produto com lógica própria, e sim a competência técnica dos empreendedores. Cada cliente é atendido de um jeito, cada proposta é construída de uma forma, cada entrega carrega um grau alto de customização.

Isso, no início, pode até parecer uma vantagem competitiva - dá flexibilidade, aumenta a taxa de fechamento, permite adaptar discurso. Mas estruturalmente isso significa ausência de sistema. E sem sistema, não existe o que escalar - muito menos o que automatizar.

O segundo problema é a baixa maturidade de marketing e vendas.

A empresa não tem canais validados, não construiu um fluxo previsível de geração de demanda e não opera com um processo comercial replicável. O crescimento acontece por meio de relacionamento, indicação e esforço individual. Existe venda, mas não existe um sistema de vendas.

E quando esse é o cenário, a introdução de IA tende a seguir um caminho previsível: aumentar volume. Mais conteúdo, mais campanhas, mais abordagens, mais tentativas. Só que volume não resolve falta de clareza. Se você não sabe qual canal funciona, produzir mais não resolve - só acelera o consumo de tempo e recurso em algo que ainda não foi validado.

O terceiro ponto é a dependência estrutural dos fundadores.

A empresa não está organizada em áreas e níveis hierárquicos. Não existe um sistema de gestão que distribui responsabilidade. Existe o empreendedor, que concentra decisões críticas, resolve os problemas mais relevantes e está totalmente envolvido no operacional.

Isso cria um paradoxo: quem deveria estar pensando o negócio está sempre apagando incêndios. E sem tempo para pensar, não existe direção.

Sempre que surge uma nova tecnologia capaz de transformar força humana em automação, caímos na mesma ingenuidade: “agora dá pra estruturar o negócio pra rodar sozinho e depender menos de gente”.

Mas o que acontece quando a empresa não tem direção?

• Se o posicionamento não é claro e cada cliente exige um caminho diferente, faz sentido tentar automatizar jornadas? Ou você está tentando forçar padronização em algo que ainda não foi padronizado nem na cabeça do empreendedor?

• Quando não existe clareza sobre quais canais de marketing desenvolver, qual é o papel de um agente nesse contexto? Produzir mais conteúdo resolve um problema que é, na essência, de estratégia?

• E se o empreendedor decide estruturar agentes para assumir partes da operação, surge uma pergunta inevitável - e pouco discutida: quem vai sustentar esses agentes ao longo do tempo?

Imagina um cenário simples:

Você, empreendedor, passa um final de semana estruturando agentes para cuidar de diferentes funções - financeiro, atendimento, produção de conteúdo. A implementação inicial funciona, algumas tarefas deixam de ser manuais, existe um ganho real de eficiência.

Mas e depois - quem monitora, ajusta, corrige e evolui esses agentes? Você?

Neste caso, isso é uma solução de fato, ou é mais uma camada de complexidade que depende de você para funcionar?

Uma coisa é uma empresa de 2-3 pessoas que vende, por exemplo, infoprodutos, automatizar parte das suas atividades core. Outra coisa é uma empresa B2B mais estruturada, que possui camadas de valor agregado nos seus serviços e uma operação mais complexa.

Da mesma forma, uma pequena operação que vende agentes e fatura R$20–30 mil por mês é completamente diferente de uma operação de software que fatura milhões.

Cuidado com o ciclo vicioso que se repete

Esse comportamento não é novo - é cíclico:

• Quando a nuvem ganhou escala, houve uma onda de empreendedores que construiriam softwares que se venderiam sozinhos

• Depois, com inbound e outbound, a promessa virou plugar ferramentas e agências para construir uma máquina de vendas autônoma.

• Agora, com IA, a narrativa evolui para o piloto automático completo.

Veja: eu não nego o poder de cada um desses ciclos tecnológicos. Na verdade, eu sou operador em cada um deles e minha empresa é altamente inserida nesses contextos.

A minha crítica está na visão míope de achar que uma nova tecnologia que aumenta a capacidade de execução vai servir para delegar aquilo que deveria ser resolvido na direção do negócio.

O empreendedor ingênuo vai se manter no ciclo vicioso: vai construir um exército de agentes que vai automatizar uma parte da força de trabalho, mas que não resolve os problemas reais do negócio, e ainda depende dele pra funcionar. Isso vai mantê-lo preso em assuntos operacionais - agora sobrecarregado mantendo esses sistemas - e não olhando para a direção do negócio.

Existe uma pergunta que pouca gente está fazendo, mas que deveria estar no centro da discussão:

Se todo mundo pode construir agentes usando as mesmas ferramentas, automatizar processos semelhantes e operar com níveis parecidos de eficiência, onde está o diferencial?

O diferencial não vai estar em “saber construir um exército de agentes”, e sim ter a visão de direção para o negócio, para então fazer as escolhas certas de quais agentes construir.

E essa competência não é delegável e nem automatizável.

Apesar do alerta, acredito que muitos empreendedores ainda vão se jogar de cabeça no tema para daqui uns meses dizer “eu testei tal ferramenta e não funciona”. Eu falo para aqueles empreendedores que não se esquivam do compromisso de conduzir seus próprios negócios.

E que fique claro: devemos usar as novas tecnologias em prol dos nossos negócios. Mas nós reinamos sobre elas - e não o contrário. O papel da tecnologia é servir a estratégia, não substituí-la.

↗️ Precisa de ajuda para melhorar sua direção?

Eu quero ajudar empreendedores que estão comprometidos com seu crescimento no novo ciclo - e não vou fazer isso te ajudando a criar agentes que automatizam processos. A internet está forrada de bons conteúdos sobre isso.

Minha proposta é te acompanhar por 12 meses para te ajudar a:

• Fazer as escolhas certas de direção do negócio: em quais nichos estão suas oportunidades e como se posicionar neles

• Fazer as provocações que você não está se fazendo para chegar às conclusões de onde vale a pena focar, quais são os canais de marketing apropriados e qual estrutura de vendas construir

• Sobretudo, te ajudar a se questionar que tipo de gestor você quer ser

Eu criei o Programa Ramp Up para ajudar empreendedores como você a chegar nessas respostas e reorganizar suas empresas para crescer neste novo ciclo.

O programa é composto por frameworks de crescimento que eu tenho aplicado no meu próprio negócio, por mentorias diretamente comigo, além de trocas com outros empreendedores que estão na mesma jornada.

Se você empreende no B2B e quer se adaptar para capturar as oportunidades do próximo ciclo, faça sua aplicação através deste link.

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• IA evoluiu de copilotos para executores, ampliando eficiência e abrindo espaço para automação de funções inteiras

• Eficiência melhora execução, mas não corrige direção; aumentar produtividade sem clareza estratégica amplifica erros

• Falta de posicionamento, canais não validados e dependência do founder impedem escala e inviabilizam automação

• Novas tecnologias geram a ilusão de substituir decisões estratégicas, repetindo ciclos onde execução tenta compensar direção

• Diferencial competitivo não está em usar IA, mas em definir direção e fazer escolhas certas antes de automatizar

▶️ Canal Ramp Up - conteúdo em vídeo

Caso prefira consumir esse conteúdo em vídeo, com exemplos adicionais e explicações complementares - vou publicar um vídeo no meu canal hoje às 19h:

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Quais são as prioridades de um(a) CEO?

• Tire seu playbook da retórica e transforme-o em execução

• No LinkedIn é melhor focar em demanda ou autoridade?

• Como fazer o GTM de produtos em mercados saturados

• As métricas de negócio que realmente importam

🤘 Outros conteúdos pra você rampar

O que acontece quando os canais que sustentaram o crescimento da sua startup deixam de funcionar como antes?

Neste episódio mais recente do Start Ups N’ Downs, falamos sobre um dos temas mais urgentes para quem empreende em B2B: a necessidade de modernizar o go-to-market em um cenário em que os velhos playbooks já não entregam os mesmos resultados. A jornada de compra mudou, os canais se multiplicaram e o mercado exige uma nova lógica de crescimento.

Ao longo da conversa, exploramos desafios que já estão no dia a dia de muitas empresas: a queda de eficiência do Google, o uso crescente de IA e a saturação dos canais digitais. Para ouvi-lo, acesse no YouTube ou no Spotify.

👋 Antes de ir…

O Ramp Up é um hub de conteúdos B2B. Conheça também o nosso canal de Youtube.

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Ricardo Corrêa

O debate ficou superficial muito rápido. Em vez de tentar compreender o que está sendo alterado na estrutura dos mercados, a discussão se concentrou em ferramentas:

• Qual modelo é melhor: OpenAI, Anthropic, Gemini…

• Quem consegue criar um agente pra executar o que

E aí você abre o LinkedIn e vê a publicação do guri que “criou um agente e ganhou R$25k em um mês”.

Esse tipo de abordagem tira o seu foco do que realmente importa!

Ela coloca você na posição de consumidor de tecnologia, e não de alguém que entende a dinâmica do mercado onde está inserido. Você passa a reagir ao que aparece, em vez de antecipar para onde o jogo está indo.

E é fundamental entender que não estamos falando de uma mudança marginal - um novo canal de aquisição, um novo app ou uma melhoria incremental de produtividade. Estamos falando de uma mudança estrutural que altera a forma como mercados inteiros se organizam.

A alteração na capacidade de produção destrava um gargalo histórico - que é construir software - e muda completamente a dinâmica competitiva para os próximos anos.

Quem acompanha a newsletter Ramp Up sai do papel de consumidor reativo e se torna protagonista da própria história. -E hoje vamos entrar na transformação que está reorganizando os mercados e que ainda passa despercebida pela maior parte dos negócios. Bora!

O paralelo com a indústria de filmes

Essa não é a primeira vez que vemos esse tipo de transformação. Quando a capacidade de produzir deixa de ser o principal limitador, os mercados tendem a seguir um padrão relativamente parecido: a barreira de entrada cai, novos players passam a entrar, a oferta cresce e se desequilibra em relação à demanda e, como consequência, a diferenciação passa a acontecer por nichos.

A indústria de filmes passou exatamente por esse ciclo:

Era do cinema, das locadoras e TV aberta

Na fase inicial, a lógica era de escassez. Produzir conteúdo exigia estrutura, capital e acesso a canais de distribuição restritos. Poucos estúdios tinham capacidade de operar nesse nível, e a distribuição estava concentrada em poucos meios. O número de títulos era limitado, e o consumo era condicionado por essa limitação.

Nesse contexto, o gargalo era claro: quem conseguia produzir e distribuir, dominava o mercado.

Era da TV fechada e canais de filmes

Com o avanço da tecnologia, a capacidade de distribuição começa a se expandir. Chega a TV fechada e amplia o acervo - novos canais surgem e o volume de conteúdo cresce. A produção se torna mais viável, novos formatos - como séries, documentários - passam a popularizar e o consumo se intensifica.

Ainda existe barreira - custo, acesso, estrutura - mas ela já não limita o mercado da mesma forma. Mais players conseguem entrar, mais conteúdo passa a ser produzido, e o mercado começa a se expandir.

Com o aumento no volumes, deixamos de ter apenas conteúdo mainstream e passamos a ter opções mais direcionadas por preferências (nichos).

Era dos streamings e YouTube

Os streamings ampliam ainda mais a produção e a distribuição, agora guiadas por dados e preferências. Mas é o YouTube que altera a estrutura de forma definitiva: qualquer pessoa passa a poder produzir e distribuir conteúdo com baixo custo.

O resultado não é apenas mais conteúdo - é uma mudança na natureza do mercado.

A oferta de conteúdos explode e o conteúdo deixa de ser concentrado em poucos grandes títulos e passa a ser autoral, distribuído em infinitos recortes de interesse (nichos).

E, nesse momento, o gargalo muda de lugar: produzir deixa de ser o problema e o desafio torna-se ser relevante em um ambiente onde a oferta é praticamente infinita.

A evolução do B2B com tecnologia

Se você olhar para a evolução do B2B nas últimas décadas, o padrão é essencialmente o mesmo.

A tecnologia vai reduzindo as barreiras de produção, novos players passam a entrar no mercado, a oferta cresce e a dinâmica competitiva fica cada vez mais acirrada. O que muda não é apenas o volume de soluções disponíveis, mas o tipo de problema que as empresas precisam resolver para continuar relevantes.

Assim como na indústria de filmes, essa transformação acontece em ciclos - e cada ciclo altera a capacidade de produção do mercado e, por sua vez, a lei de oferta e demanda.

Era dos sistemas (até 2010)

Na fase inicial, o mercado era dominado por grandes sistemas. Produzir software exigia times robustos, ciclos longos de desenvolvimento e investimentos relevantes. As soluções eram amplas, complexas e direcionadas a grandes empresas, que têm capacidade de compra e implementação. A distribuição também era limitada: vendas consultivas, eventos, relacionamento.

O número de players era reduzido, e o mercado, concentrado. Nesse contexto, o gargalo era claro: quem conseguia construir e vender esse tipo de solução operava com pouca concorrência direta.

Era do SaaS / nuvem (anos 2010’s)

Com a nuvem, esse cenário começa a mudar - o desenvolvimento se torna mais barato, rápido e flexível.

Isso viabiliza uma nova geração de soluções, mais específicas, voltadas para departamentos ou empresas menores. Ao mesmo tempo, a distribuição se beneficia do crescimento das plataformas digitais - Google, Facebook, LinkedIn -, que passam a funcionar como canais mais acessíveis de aquisição.

O número de players cresce, o mercado começa a se fragmentar e novas categorias passam a surgir. A capacidade de produzir já não é tão restrita, mas ainda funciona como um filtro relevante. Nem todo mundo consegue construir, e isso mantém o nível de competição sob algum controle.

Era da IA (anos 2020’s)

A mudança mais profunda está acontecendo agora. A capacidade de produzir software - ou algo que funcione como produto - se torna extremamente acessível. O tempo entre ideia e execução encurta drasticamente, e a barreira técnica deixa de ser o principal filtro de entrada.

O que antes exigia estrutura passa a exigir apenas conhecimento e acesso às ferramentas certas.

O problema é que a demanda não acompanha esse crescimento, o que causa um desbalanceamento: muito mais oferta sendo criada para disputar o mesmo espaço de atenção, os mesmos canais de aquisição e, muitas vezes, as mesmas dores.

Isso explica o desafio que muitas empresas B2B estão enfrentando neste exato momento.

Assim como aconteceu na indústria de filmes, produzir deixa de ser o gargalo e o desafio se torna: ser relevante em um mercado onde cada vez mais players estão oferecendo soluções parecidas para os mesmos problemas.

Erros crônicos que as empresas estão cometendo

Alguns erros começam a se repetir neste novo ciclo - e eles vêm de uma leitura equivocada do que realmente está mudando.

Estruturas que não acompanham a velocidade

Um grande canal de YouTube não se parece com um estúdio de Hollywood. A única coisa em comum é que ambos produzem vídeos. A estrutura, o modelo de produção, a lógica de crescimento e a dinâmica de mercado são completamente diferentes.

Da mesma forma, as empresas B2B dessa nova era não vão se parecer com SAP ou Oracle, mesmo que também estejam vendendo tecnologia.

O ponto central está na natureza do que está sendo construído.

Um filme hollywoodiano costuma ser feito para durar e ser assistido por milhões de pessoas, o que justifica ciclos longos e altos investimentos de produção e lançamento. Já no YouTube, o conteúdo é mais perecível, distribuído por grupos de interesse e operado em volume. O crescimento vem da frequência e da adaptação, não de grandes apostas isoladas.

Aplicar a lógica errada em um mercado que mudou

O problema é que muitas empresas estão operando com a lógica da primeira em um ambiente que já funciona como o segundo. Tentam empreender novas soluções com os mesmos playbooks e estruturas de sempre.

Constroem um produto de IA, ganham tração inicial e rapidamente passam a estruturar a empresa como se estivessem construindo algo estável e duradouro. O problema é que o mercado já não oferece esse tipo de estabilidade - as dores evoluem rápido, novas soluções surgem e a vantagem desaparece na mesma velocidade.

O ciclo de desenvolvimento de soluções com IA é mais rápido, mas o prazo de validade dessas soluções é muito mais curto, por conta das mudanças constantes no mercado e nas necessidades dos clientes.

A ilusão de que qualquer um consegue empreender agora

Outro equívoco recorrente é: nunca foi tão simples colocar algo no mercado, o que cria a sensação de que o jogo está aberto para qualquer um. Mas o fato de mais pessoas conseguirem produzir não significa que mais pessoas vão conseguir prosperar.

Se engana quem pensa que vai começar amador e crescer. Novamente, a analogia com YouTube vem a calhar: produzir é fácil - crescer e se destacar é difícil. A barreira saiu da produção e foi para a capacidade de encontrar um nicho, acertar o timing e sustentar relevância.

No B2B, estamos entrando exatamente nesse tipo de dinâmica. Ficou mais fácil construir produtos, mas a demanda continua limitada, e cada vez mais players disputam o mesmo espaço. Isso eleva o nível de dificuldade de vender e de crescer - e reduz drasticamente o espaço para amadores.

O risco reputacional da tecnologia autoral

Por fim, existe um impacto adicional: a IA desbloqueia a capacidade de produção de tecnologia autoral, mas, diferente de conteúdos e vídeos, software autoral traz um risco grande para a reputação das empresas B2B.

Há quem trate soluções de IA como infoproduto - promete muito, entrega pouco e, ainda assim, consegue capturar o dinheiro de pessoas mal informadas.

Mas uma coisa é certa: não há dinheiro fácil no B2B e ninguém vai muito longe aplicando overpromise, underdeliver nesse mercado.

Por isso, vale cautela ao perseguir narrativas como “teremos unicórnios de uma pessoa só” ou “a próxima empresa trilionária será de serviços com IA”. Não se trata de questionar se isso é viável ou não, mas de trazer uma visão mais aterrizada: B2B não é loteria.

A transformação que está acontecendo de fato

Saindo do campo de contexto, a IA não está apenas alterando o ambiente competitivo - ela está mudando, na prática, o jeito de fazer negócios e de estruturar uma empresa.

A primeira mudança acontece na forma de construir ofertas (proposta de valor)

Quando a barreira de entrada cai e a oferta cresce mais rápido que a demanda, soluções genéricas perdem espaço e caem na irrelevância. A resposta passa a ser a especialização - não apenas em nichos já pré-existentes, mas em recortes cada vez mais específicos, onde ainda exista uma combinação viável de dor forte e competição aceitável.

Ao mesmo tempo, o ciclo de vida das soluções encurta. Diferente de um ERP - que dura décadas -, uma aplicação baseada em IA pode se tornar obsoleta em poucos meses. Isso muda a lógica de construção: deixa de fazer sentido pensar em produtos estáticos. O que o cliente precisa hoje não é o que ele vai precisar daqui a seis meses, e a capacidade de adaptação passa a ser mais importante do que a robustez inicial. A IA viabiliza isso ao permitir níveis muito maiores de personalização e velocidade de iteração.

A segunda mudança acontece na forma de vender (go-to-market)

Se a oferta é mais específica, a distribuição também precisa ser. Playbooks universais perdem força. Inbound e outbound continuam existindo como formas de aquisição, mas deixam de ser modelos replicáveis e passam a ser combinações adaptadas ao contexto do ICP.

Canais e mensagens deixam de ser ditados por tendência e passam a ser definidos pela jornada real do cliente - onde ele está, como consome informação e como toma decisão. Isso torna o go-to-market mais contextual e menos padronizado, e desloca a diferenciação para o posicionamento. Em um ambiente com muitas soluções parecidas, a forma como você se apresenta - ou seja, sua autenticidade - passa a ter tanto peso quanto o que você entrega.

A terceira mudança está na forma de estruturar times (design organizacional)

Se mudou o jeito de construir produtos e de vender, estruturas e times precisam responder. Estruturas pesadas perdem eficiência em um ambiente que exige adaptação constante, enquanto cresce a demanda por especialização.

O novo jeito de fazer as coisas demanda menos gente, mas pessoas mais qualificadas - e aqui está o maior gap do mercado: mão de obra preparada para esse novo ciclo.

O problema estrutural que as empresas B2B estão enfrentando é que a maioria está organizada para os ciclos anteriores, com foco em construir produtos robustos e prestar serviços.

Ao mesmo tempo, a transição não é trivial - não se trata de abandonar completamente os modelos anteriores, mas de equilibrar o que ainda funciona com o que precisa ser ajustado.

-

Eu não consigo profetizar, mas se olharmos para os ciclos anteriores, o padrão tende a se repetir:

Nesse novo ciclo, o número de players aumenta, o tamanho médio das empresas diminui e a competição por espaço se intensifica.

Esse cenário obriga as empresas a serem mais ágeis, mais estratégicas na escolha de nichos e responsivas às dores dos clientes e mudanças do mercado.

Assim como a indústria de conteúdo saiu de poucos grandes produtores para milhares de criadores especializados, o B2B caminha para um ambiente com muito mais ofertas, muito mais fragmentadas e muito mais dinâmicas.

Nesse ambiente, tentar operar de forma genérica deixa de ser apenas ineficiente - leva ao anonimato.

↗️ Precisa de ajuda para crescer nesse novo contexto?

Eu ainda não tenho todas as respostas para esse novo ciclo (e recomendo desconfiar de quem diz ter), mas venho operando empresas B2B há tempo suficiente para ter atravessado os ciclos anteriores - sistemas e SaaS - e entender como essas transições acontecem na prática.

Foi com essa base que eu criei o Ramp Up - um programa para empreendedores e líderes B2B que precisam adaptar seus negócios a essa nova dinâmica - ajustando proposta de valor, go-to-market e estrutura à medida que o mercado muda.

O programa combina três frentes:

• Trilhas de conhecimento: frameworks de crescimento aplicados na prática, organizados de forma estruturada

• Mentorias quinzenais comigo: para discutir desafios reais e ajustar estratégia com base no seu contexto

• Grupo fechado de empreendedores B2B: troca qualificada com quem está operando problemas semelhantes

Se você entende que esse novo cenário exige mais do que execução - exige adaptação - faça sua aplicação através deste link.

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• Indústria de filmes mostra padrão: quando produzir fica fácil, oferta explode e competição migra para diferenciação

• IA remove barreira de produção e cria saturação, deslocando o jogo para relevância e posicionamento

• A explosão de players aumenta competição e exige foco em nichos cada vez mais específicos e bem definidos

• Soluções ficam mais curtas e adaptáveis, substituindo produtos estáticos por ciclos rápidos de evolução

• Go-to-market e estrutura deixam de ser padronizados e passam a exigir contexto, especialização e flexibilidade

▶️ Canal Ramp Up - conteúdo em vídeo

Caso prefira consumir esse conteúdo em vídeo, com exemplos adicionais e explicações complementares - vou publicar um vídeo no meu canal hoje às 19h:

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Organizar a estrutura por produtos, BUs ou grupo de empresas

• Seu real gargalo não é leads - é (falta de) posicionamento

• B2B é sobre fundamentos e não sobre hypes

• Diferença entre founder-led e founder-centric

• Meu case de construção de produtos usando IA

🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Alguém bem informado pode dizer aqui “Pô, Ric - a a16z já havia publicado um artigo falando sobre o ‘momento YouTube’ da indústria tech’ no início deste ano”. Sim, mas essa leitura já vinha sendo discutida por aqui desde setembro do ano passado.

No episódio 173 do Start Ups N’ Downs, abordamos como a IA tem mudado a forma de empreender. Traçamos esse paralelo entre ciclos tecnológicos, onde, à medida que a tecnologia avança, a barreira de entrada diminui - e comparamos a indústria tech com a de filmes.

De um lado, isso amplia o acesso. De outro, aumenta significativamente o número de players disputando o mesmo espaço.

Exploramos o efeito multiplicador - e, em muitos casos, caótico - que a IA tem causado no mercado, bem como as implicações e possíveis caminhos para quem empreende. Para ouvi-lo, acesse no YouTube ou no Spotify.

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O Ramp Up é um hub de conteúdos B2B. Conheça também o nosso canal de Youtube.

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Ricardo Corrêa

Não estou falando isso para fazer eco com correntes pessimistas ou teorias da conspiração. Meu objetivo aqui é outro: tentar te ajudar a encontrar explicações para coisas que você, que empreende no B2B, provavelmente já está sentindo no seu negócio nos últimos tempos.

Eu converso com muitos empreendedores B2B - além de gerir minha empresa - e a sensação é que muita gente que empreende nesse mercado começou a sentir que as coisas ficaram mais difíceis - mas sem conseguir explicar exatamente por quê. Canais que antes funcionavam com previsibilidade pioraram, a geração de demanda ficou mais instável, a concorrência parece mais acirrada e a operação, de forma geral, mais pressionada.

Quando esses sinais aparecem ao mesmo tempo, vale a pena parar de tratar cada um isoladamente. O que está acontecendo não é um conjunto de problemas desconectados - é uma mudança de dinâmica silenciosa.

De um lado, parece que todo mundo está ‘voando com IA’ - lançando novos bots e produtos. De outro, a realidade das empresas estabelecidas está cada vez mais dura. Ainda vejo pouca gente, de fato, capturando valor relevante nessa corrida.

Mas quem acompanha a newsletter Ramp Up está sempre um passo à frente do seu mercado, e nesta edição vamos entender melhor o que está por detrás dessa ‘crise silenciosa’ que afeta as empresas B2B. Bora:

O que está acontecendo no B2B

A forma mais prática de entender esse momento é olhar para os sintomas operacionais. Não como eventos pontuais, mas como padrões que estão se repetindo em diferentes empresas e setores.

O que emerge daí são quatro tensões principais que, combinadas, estão reorganizando o mercado.

Desafio 1: o ciclo vicioso da produtividade da IA

A adoção de IA dentro das empresas começa, quase sempre, focada no ganho de produtividade. Com isso, times são enxugados, fornecedores e ferramentas deixam de ser necessárias. Atividades que antes exigiam estrutura passam a ser executadas com muito menos recurso.

No curto prazo, isso melhora margem.

O problema é que esse movimento não acontece de forma isolada. Ele se espalha pelo mercado inteiro - ou seja, se você está fazendo, seus clientes também estão. E, ao fazerem isso, passam a demandar menos - ou a pressionar preços.

O efeito prático é que o ganho de eficiência de hoje vira pressão de receita amanhã. A melhora de margem se torna temporária, porque, quando a receita cai, a pressão reaparece.

No B2B, isso é amplificado porque os mercados são interdependentes. Quando um setor ajusta custo, ele impacta diretamente a receita de outro. Segmentos como software, consultoria, jurídico, financeiro, atendimento - são os primeiros a sentir o impacto, pois no B2B os mercados estão conectados por relações de fornecimento.

O efeito nunca é sentido de forma linear. Ele é sempre em cadeia.

Desafio 2: canais cada vez mais saturados

Enquanto a estrutura de custos muda, a distribuição também está sendo pressionada.

A IA reduziu drasticamente a barreira de entrada para produção de conteúdo e execução de marketing. Na prática, mais empresas conseguem operar canais que antes exigiam mais recurso e especialização.

A consequência disso é que os canais estão saturando cada vez mais rápido.

Canais que antes tinham ciclos longos de eficiência agora se esgotam em pouco tempo. O tráfego orgânico foi relativamente estável por mais de uma década e levou 2-3 anos para perder relevância. Já plataformas sociais como LinkedIn e Instagram estão saturando muito mais rápido, com janelas de performance cada vez menores.

Ao mesmo tempo, com tantas ofertas no mercado, os custos de mídia aumentam e a resposta do público diminui. Fazer tráfego pago está se tornando proibitivo para a maioria das empresas - em especial, as B2B, que tem pouco orçamento e maturidade para operar.

Canais como e-mail, ligação, anúncios - tudo continua funcionando, mas com eficiência menor.

O problema é que a alternativa não é simples. A jornada de compra ficou mais complexa, mais distribuída e menos linear. Exige presença em múltiplos canais, consistência de mensagem e tempo de maturação.

E a maioria das empresas B2B ainda não tem estrutura para operar assim.

Desafio 3: escassez de mão de obra qualificada

Esse é um problema mais antigo, mas que ganhou novos contornos agora.

Já era difícil contratar na era dos frameworks disseminados - inbound, outbound, inside sales. Mesmo com mais de uma década, é difícil encontrar gente boa e treinada que sabe operá-los. E ainda que os playbooks estejam prontos e disponíveis, infelizmente a galera tem dificuldade em seguir.

Com a entrada da IA, o gap aumentou. O nível de complexidade subiu, mas a base de profissionais não acompanhou na mesma velocidade. É fato que, nesse momento do mercado, a prontidão tecnológica é maior do que a humana.

O que se vê hoje é uma divisão: profissionais que ainda não se atualizaram e estão ficando defasados, e outros que já estão explorando IA, mas que muitas vezes optam por não seguir carreira tradicional dentro de empresas.

O efeito disso é direto na operação. As empresas precisam evoluir, mas não encontram gente competente para executar essa evolução.

Desafio 4: falsa sensação de o mercado estar crescendo

Existe uma percepção de que estamos em um ciclo de crescimento impulsionado por tecnologia.

E, de fato, há muito investimento acontecendo - mas está concentrado. O capital está indo majoritariamente para grandes empresas de tecnologia e infraestrutura: OpenAI, Anthropic, Nvidia.

O B2B brasileiro está de fora dessa corrida do dinheiro, e isso é uma realidade que precisamos encarar.

O cenário parece propício para empreender, e toda transição de ciclo tem essa tônica. Mais gente está empreendendo, seja por oportunidade ou necessidade. Novos negócios surgem o tempo todo. Mas isso não significa que o mercado está mais saudável.

Significa que a competição aumentou.

A baixa barreira de entrada permite que muitas empresas comecem. Mas poucas conseguem sustentar crescimento - a maioria captura uma receita inicial e empaca (ou some).

O novo jeito de empreender no B2B

Todos esses efeitos econômicos e tecnológicos criam um novo habitat que muda o jeito de empreender no B2B - e isso vale tanto para negócios que já existem quanto para os novos entrantes.

No caso das empresas estabelecidas, a sensação é que muitas estão estagnadas ou em tendência de contração. Especialmente aquelas que atuam nos setores mais impactados pela compressão de preço, pela automação e pela revisão de escopo.

Os negócios mais expostos, na minha visão, são os genéricos. Empresa sem diferenciação clara, sem especialização real, com proposta de valor difusa e gestão amadora tende a sofrer mais.

Serviços sem grandes diferenciais tendem a cair de preço, pois o cliente entende que consegue automatizar - ou pressupõe que o fornecedor está automatizando.

Negócios de intermediação tendem a ser questionados e, em alguns casos, eliminados, pois o comprador está melhor embasado: compara melhor e acessa diretamente soluções que antes dependiam de uma camada intermediária mais forte.

Mas não pense que para quem vai empreender do zero agora, tudo são flores…

A baixa barreira de entrada vai continuar atraindo muita gente. E eu vejo dois destinos possíveis para esses novos negócios.

• O primeiro é o destino do amadorismo: a pessoa aprende uma ferramenta nova, monta uma aplicação, lança uma oferta, consegue algum faturamento inicial, mas quebra mais à frente por falta de conhecimento de mercado, gestão, GTM.

• O segundo é o caminho das empresas que realmente vão suceder. E, para mim, essas são as que entenderem que o jogo agora é um jogo de nicho, profundidade e especialização.

Isso significa conhecer muito bem o mercado em que se atua, entender o ICP de forma mais precisa, modelar a oferta em torno de dores reais e desenvolver um jeito de vender adequado para aquele contexto específico.

A grande mudança aqui é que estamos saindo de uma era em que havia playbooks mais padronizados e validados para um novo ciclo em que tudo é mais plural. Evidentemente, as empresas vão continuar se beneficiando de aprendizados gerais, mas cada vez mais terão que descobrir seu próprio jeito de fazer go-to-market.

Minha visão sobre esse momento

Eu procuro ser um otimista realista. Quando olho para outros ciclos tecnológicos e para a própria evolução da humanidade, a minha tendência é acreditar que a gente sempre encontra soluções para os nossos problemas e, no longo prazo, costuma emergir algo melhor do que existia antes. Então não estou entre os que acham que a IA vai destruir as empresas B2B e os empregos - ou que estamos diante de um colapso.

Dito isso, também me parece claro que as melhoras mais estruturais virão mais à frente. No curto prazo, a minha leitura é que a coisa ainda pode piorar antes de melhorar.

E, olhando para o Brasil, eu vejo alguns agravantes importantes:

• Como já dito, a roda do dinheiro está indo para as big techs norte-americanas, não para as PMEs brasileiras.

• A nossa economia não tem a mesma estrutura das economias mais robustas do mundo e ainda carrega as suas próprias fragilidades.

• A maior parte das empresas B2B brasileiras é pequena, tem pouco caixa e pouca reserva para fazer transições.

• E, para completar, a gestão ainda costuma ser mais amadora do que deveria, com baixo preparo em temas ligados a mercado, marketing, vendas e reinvenção do modelo de negócios.

Pra mim, a verdadeira oportunidade está menos na tecnologia em si e mais na capacidade empresarial de usar bem essa tecnologia.

Na prática, eu acho que os empreendedores B2B vão precisar ser melhores do que eram até aqui:

• Melhor leitura de mercado - onde vale a pena entrar para, então, conhecer profundamente.

• Mais foco em nicho - vão existir cada vez mais empresas, logo, menos espaço individualmente.

• Melhor modelagem de oferta - ao conhecer em profundidade o ICP, entender como resolver sua dor e como rentabilizar.

• Melhor domínio de canais de go-to-market - assumindo que não haverá mais um ‘canal vencedor’, e sim os canais que estão envolvidos na jornada de compra do seu ICP.

• Além da boa e velha gestão - alguns fundamentos não mudam, então saber gerir times, caixa e execução continua sendo mandatório.

Não basta se encantar com o poder da IA e sair criando produto à procura de problema. O caminho mais sólido continua sendo o contrário: entender profundamente a dor do cliente, dominar um nicho específico e colocar o arsenal tecnológico a serviço de resolver aquele problema de maneira superior.

O que fica como implicação prática

A pergunta que fica não é:

A IA vai ser boa ou ruim para o seu negócio?

A pergunta melhor é:

Eu estou preparado para passar pela transição e capturar as oportunidades que esse novo ciclo traz?

E, se a resposta for não, a questão seguinte deveria ser o que fazer a respeito.

Porque a solução não passa simplesmente por “adotar IA”. Ela passa por desenvolver competências empresariais que vão além da tecnologia, e envolvem também capacidade de gestão e adaptação.

Passa também por não tentar navegar sozinho em um ambiente que ficou mais complexo e mais incerto. Quem está isolado tende a ficar mais exposto, interpretar pior os sinais do mercado e demorar mais para ajustar a rota.

Eu ainda não sei profetizar quais serão os efeitos duradouros - positivos e negativos - dessa crise silenciosa que estamos passando. Fato é que, como todas as crises, impera nela a seleção natural, e os mais preparados sobrevivem.

E uma coisa que eu já consigo afirmar sobre esse novo ciclo: ele será ainda mais seletivo com as empresas. Haverá cada vez menos espaço para empresas amadoras, indisciplinadas e mal posicionadas, pois o tabuleiro está cada vez mais disputado.

↗️ Precisa de ajuda para se atualizar nesse novo contexto?

Eu criei o programa Ramp Up para endereçar duas dores crônicas que mencionei no texto e que vejo presentes nos empreendedores B2B:

• Repertório técnico e gerencial para empreenderem com mais consistência - conhecimentos de gestão, mercado, modelagem de oferta e (principalmente) go-to-market

• Formação de um ecossistema de empreendedores para troca de conhecimento e benchmarks e mentorias estruturadas - para que ninguém precise atravessar essa transição sozinho.

O programa é voltado para empreendedores e líderes B2B e é composto por:

• Trilhas de conhecimento: frameworks de crescimento que aplico na Ramper, organizados de forma prática e estruturada

• Mentorias quinzenais comigo: para discutir desafios reais e ajustar estratégia com base no seu contexto

• Grupo fechado de empreendedores B2B: troca qualificada com quem está operando problemas semelhantes

Se você entende que precisa de apoio estruturado para navegar essa crise silenciosa e capturar as oportunidades do novo ciclo, faça sua aplicação através deste link.

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• A IA aumenta produtividade, mas reduz demanda; ganhos de margem viram pressão de receita em cadeia no B2B.

• Canais saturam mais rápido; CAC sobe e eficiência cai enquanto a jornada de compra fica mais complexa.

• O mercado não formou talentos suficientes; com IA, a execução ficou mais complexa que a capacidade humana.

• O crescimento está concentrado nas big techs; no B2B, mais empresas competem por menos espaço e receita.

• O novo jogo favorece nicho, oferta clara e execução disciplinada; empresas genéricas tendem a perder espaço.

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⚡ Conteúdos rápidos da semana

• A criatividade foi desbloqueada (e o risco de mantê-la aprisionada)

• Como uso IA na minha produção de conteúdo (não se decepcione)

• O brinquedinho que desvia o foco dos founders

• O estágio do ‘cemitério das empresas B2B’

• Pra você que está empreendendo no hype da IA - cuidado

🤘 Outros conteúdos pra você rampar

O que acontece quando o sucesso ou fracasso da empresa passa a definir quem você é?

Para muitos empreendedores, a linha entre vida pessoal e negócio desaparece aos poucos e a empresa vira o sobrenome do founder. Eu vivi isso muitas vezes e o César também, por isso decidimos falar sobre o assunto de peito aberto.

Neste episódio do Start Ups N’ Downs, exploramos os ups e downs psicológicos de quem decide construir um negócio. Falamos sobre a pressão constante por resultados, a solidão do founder, desequilíbrio em outras esferas da vida e a carga da responsabilidade.

No meio dessa montanha russa emocional, surge também um aprendizado importante: empreender pode ser um dos caminhos mais intensos de autoconhecimento e evolução pessoal. Para ouvir o episódio completo, acesse no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

Eu não sei você, mas a minha bola de cristal anda meio ofuscada. Durante os primeiros anos da Ramper, eu cravei todas as projeções - trimestre a trimestre. Nos últimos tempos, tem sido cada vez mais difícil acertar essas previsões.

Durante muito tempo, se o trimestre estivesse razoavelmente bem modelado, bastava o time executar corretamente o plano que o resultado viria quase como consequência do processo. Não que os mercados fossem simples (B2B sempre foi complexo), mas fato é que existia um grau razoável de previsibilidade no funcionamento das engrenagens que conectavam marketing, vendas e geração de receita.

Essa previsibilidade não era fruto de otimismo, e sim de uma década inteira de amadurecimento de frameworks, ferramentas e práticas operacionais que permitiram que empresas B2B transformassem crescimento em um exercício cada vez mais processual.

E não é que esses frameworks estavam “errados”. Quem já atravessou alguns ciclos no mercado certamente aprendeu que modelos de crescimento são sempre filhos do seu tempo. Eles funcionam extraordinariamente bem durante um determinado período, até que o ambiente em que foram criados começa a mudar. E é exatamente esse tipo de transição que estamos começando a viver agora.

E quem acompanha a newsletter Ramp Up está sempre a par dos frameworks de mercado - os que funcionam, os que deixaram de funcionar e os que ainda estão por vir. E é sobre isso que falaremos nesta edição. Bora!

A década em que o crescimento B2B parecia uma engenharia

Existe uma tendência curiosa no mercado: quando um framework começa a perder aderência, rapidamente surge alguém dizendo que ele morreu. No B2B isso acontece com frequência com o Predictable Revenue - volta e meia aparece alguém decretando o fim do outbound (ou do inbound).

Esse tipo de leitura normalmente ignora um fato histórico simples: esses frameworks funcionaram extremamente bem durante mais de uma década. Eles não deixam de funcionar do dia para a noite - mas demandam uma releitura conforme as mudanças do mercado.

Duas coisas contribuíram para os frameworks que mais aplicamos nas empresas B2B até hoje:

1. A incorporação da lógica operacional desenvolvida durante mais de um século pela indústria: processos estruturados, especialização de funções, gestão orientada por métricas e obsessão por eficiência.

2. O poder do digital, que trouxe algo que a era industrial nunca teve: uma capacidade praticamente infinita de escala e distribuição.

Quando esses dois mundos se encontraram, surgiram as grandes máquinas de crescimento do B2B moderno.

O inbound marketing trouxe previsibilidade para a geração de demanda ao transformar conteúdo em um mecanismo escalável de aquisição. Já o modelo de Predictable Revenue, popularizado por Aaron Ross, organizou a operação comercial ao separar papéis dentro do time de vendas, estruturar cadências de prospecção e transformar o pipeline em um sistema mensurável.

Eu surfei as duas ondas de 2010 até aqui. Primeiro, implementando processos inbound com minha agência (Siteina, de 2012 a 2017), e depois processos escaláveis de outbound com a Ramper (2017 até hoje).

Uma coisa que é fundamental a gente entender: esses frameworks nasceram dentro de um contexto tecnológico muito específico - o ciclo da cloud computing e do SaaS. Foi esse ciclo que permitiu que empresas passassem a praticar o modelo “as a Service” - amplamente adotado no B2B -, escalassem operações de inside sales e construíssem máquinas de aquisição altamente estruturadas e previsíveis.

Mudança de ciclo tecnológico: de complicado para complexo

Tudo funcionou perfeitamente na década anterior, até iniciarmos a atual com uma pandemia, seguida por uma crise financeira generalizada e uma série de conflitos pelo mundo que nos lembraram que o mercado, de previsível, não tem nada.

Mas a principal transformação no ambiente empresarial dos últimos anos - e que marca uma transição de ciclo - é a inteligência artificial.

Então, para entender o que está acontecendo agora, precisamos olhar para a natureza do ambiente em que as empresas operam.

Durante o ciclo anterior, o B2B funcionava majoritariamente em um ambiente COMPLICADO. Problemas que exigem conhecimento, método e disciplina, mas que possuem uma característica fundamental: podem ser resolvidos com processos bem definidos. Uma vez que você entende como as variáveis do sistema se comportam, é possível documentar o processo, treinar pessoas e replicar o modelo em escala.

Foi exatamente isso que aconteceu com inbound, outbound e inside sales.

Empresas descobriram processos que funcionavam, documentaram esses processos e depois treinaram dezenas de profissionais para executá-los todos os dias. O crescimento se tornava, em grande medida, uma questão de replicação operacional.

O problema é que estamos entrando em um ambiente diferente - a transição para o ciclo da inteligência artificial está empurrando o mercado para um cenário cada vez mais COMPLEXO.

Ambientes complexos são caracterizados por múltiplas variáveis interagindo ao mesmo tempo, mudanças rápidas e comportamentos emergentes que não podem ser explicados apenas olhando para causas isoladas.

Nesse tipo de ambiente, processos rígidos começam a perder aderência mais rápido do que no passado, simplesmente porque o contexto mudou. E esse tipo de mudança já começa a aparecer em várias frentes.

Temos ainda um ingrediente extra: o estágio em que estamos nesse novo ciclo, além de complexo, é caótico. Estamos vivendo uma onda gigante de hype que dificulta saber o que é demanda real e o que é demanda artificial. E, no atual momento, ainda não foram criados novos playbooks que ajudem a navegar nesse novo ciclo.

O risco de tentar resolver novos problemas com playbooks antigos

Diante de uma transição de ciclo, existe uma reação bastante comum nas empresas: tentar aplicar exatamente os mesmos modelos que funcionaram no ciclo anterior para resolver os novos problemas que começam a surgir.

Isso é compreensível - afinal, as empresas e as pessoas precisam de um trilho para seguir, caso contrário o caos impera. Os frameworks já conhecidos foram responsáveis por trazer as empresas até aqui. O problema é que o ambiente em que eles operam mudou profundamente.

E, quando falamos em mudança, não estamos falando apenas de um modal tecnológico ou de um canal de marketing. Estamos falando de algo que altera, essencialmente, o comportamento das pessoas e, por consequência, a jornada de compra.

Um exemplo prático: Na era do inbound clássico, o topo de funil era relativamente previsível. O Google funcionava como a principal porta de entrada para quem estava pesquisando soluções. A lógica de crescimento era: mapear palavras-chave relevantes, produzir conteúdo para indexar nessas buscas, gerar tráfego e converter parte desse tráfego em leads.

Quanto mais conteúdo indexado, mais tráfego → quanto mais tráfego, mais leads → quanto mais leads, mais vendas.

Boa parte da última década foi um exercício de otimização dessas engrenagens.

Hoje essa lógica está se fragmentando. Antes de falar com um vendedor, um comprador B2B pode conversar com uma IA, assistir vídeos no YouTube, acompanhar especialistas no LinkedIn, ouvir podcasts, pedir recomendações em grupos de WhatsApp ou consultar avaliações públicas sobre fornecedores. Quando finalmente entra em contato com um vendedor, muitas vezes já percorreu boa parte da jornada de decisão sozinho.

Isso muda completamente a dinâmica de compra.

O funil deixa de ser linear, a jornada se torna distribuída e a previsibilidade baseada em um único canal de aquisição simplesmente deixa de existir.

Os novos playbooks ainda não foram criados

Diante dessa mudança, surge uma pergunta inevitável: qual é o novo playbook? E a resposta mais honesta é que ainda estamos descobrindo.

Estamos no início de um novo ciclo tecnológico e o mercado ainda está em fase de experimentação. Empresas estão testando diferentes modelos de produto, diferentes formas de distribuição e diferentes abordagens de monetização. Algumas empresas de IA estão crescendo de forma meteórica, mas isso não significa necessariamente que os novos modelos já estejam consolidados. Em muitos casos, existe uma combinação de demanda enorme do mercado com uma oferta igualmente grande de capital financiando esse crescimento acelerado.

Esse tipo de dinâmica é comum no início de ciclos tecnológicos.

Com o tempo, o mercado tende a se estabilizar, os modelos mais sustentáveis começam a aparecer e novos frameworks passam a emergir. Mas até que isso aconteça, empresas B2B precisam operar em um ambiente onde três coisas ainda estão sendo construídas simultaneamente: novos produtos, novos modelos de distribuição e novos playbooks de crescimento.

O desafio principal é que, a cada novo ciclo, a dinâmica fica ainda mais rápida:

• O ciclo de vida de um ERP é de 30, 40, 50… anos

• Já o de um SaaS é de 5, 10… anos

• Qual será o ciclo de vida de um agente de IA? Vejo vários nascendo e morrendo todos os dias.

Ou seja, a imprevisibilidade não está só nos métodos de vendas e frameworks de go-to-market. Está na proposta de valor, nas ofertas e nos produtos das empresas.

Se na última década o grande desafio era construir máquinas previsíveis de aquisição, o próximo ciclo provavelmente vai premiar empresas que conseguem operar bem em ambientes menos previsíveis - empresas que aprendem rápido, experimentam novos caminhos e conseguem ajustar suas estratégias à medida que o mercado evolui.

Esse novo ciclo está redefinindo o tabuleiro, e deve dividir o mercado em três:

• Quem vai liderar o mercado - normalmente as empresas que criam os frameworks que se tornam o status quo do novo ciclo

• As empresas que se adaptam - implementam rapidamente esses novos frameworks (ou já nascem com eles)

• E as que simplesmente ficam para trás ou sucumbem.

Eu já sei qual é a minha escolha.

E quem me acompanha nos meus canais pode vir comigo.

↗️ Precisa de ajuda para se atualizar nesse novo contexto?

Ainda não temos os playbooks prontos, mas estamos em busca de construí-los. Pra isso, criamos o Programa Ramp Up e formamos um grupo seleto de empreendedores.

O programa é voltado para empreendedores e líderes B2B que querem estruturar crescimento com método, e não por tentativa e erro. Ele é composto por:

• Trilhas de conhecimento: frameworks de crescimento que aplico na Ramper, organizados de forma prática e estruturada

• Mentorias quinzenais comigo: para discutir desafios reais e ajustar estratégia com base no seu contexto

• Grupo fechado de empreendedores B2B: troca qualificada com quem está operando problemas semelhantes

Se você entende que precisa de apoio estruturado para navegar nesse novo mundo complexo e caótico, fale com a gente através deste link.

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• Durante mais de uma década, frameworks como inbound e predictable revenue trouxeram previsibilidade ao B2B, transformando marketing e vendas em processos replicáveis.

• Esses modelos floresceram no ciclo da cloud e do SaaS, que combinou lógica operacional da indústria com a escala quase infinita do digital.

• A ascensão da IA está mudando o ambiente de negócios, levando o B2B de um cenário complicado - processual - para um cenário complexo e menos previsível.

• Nesse contexto, aplicar os playbooks da última década perde eficácia, especialmente com a jornada de compra mais distribuída e menos linear.

• Como ainda estamos no início desse novo ciclo, os novos playbooks de crescimento ainda estão sendo descobertos pelas empresas que se adaptam mais rápido.

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⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Qual a razão ideal entre SDRs e closers no time?

• Minha experiência pessoal com transição de ciclos tecnológicos

• Os cinco melhores livros de negócios que eu li

• Ciclo vicioso dos founders em vendas B2B

• Estágios de delegação em processos de vendas complexas

🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Prova de que estamos no estágio de descoberta neste novo ciclo da IA é a quantidade de erros que as empresas estão cometendo (e está tudo bem - a hora de testar e errar é agora).

Muitas iniciativas de IA estão sendo feitas - mas, na prática, quantas realmente estão mudando os resultados das empresas? Essa foi a provocação que fizemos neste episódio do Start Ups N’ Downs.

Temos visto muitas organizações criando protótipos, testando ferramentas e automatizando processos. Estão tratando a IA apenas como uma nova ferramenta e ignorando que, para o impacto realmente acontecer, é preciso repensar processos, estruturas e até modelos de negócio que funcionaram por anos

Neste episódio do Start Ups N’ Downs, falamos sobre os principais erros que as empresas estão cometendo e alguns caminhos de solução que visualizamos. Para ouvi-lo, acesse no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

A lógica que sustentou o crescimento de grande parte das empresas B2B durante mais de uma década deixou de entregar resultados - não por incompetência de quem executa, mas porque o comportamento de compra mudou e a tecnologia acelerou essa mudança.

O que é ainda mais complexo de operar é que mesmo as estratégias posteriores, como a de LinkedIn - que imperou nos últimos 2 anos - já apresentam sinais de saturação. A verdade é que a IA combinada com as plataformas sociais tem tornado os ciclos cada vez mais rápidos - e os playbooks cada vez mais obsoletos.

Leitores da newsletter Ramp Up costumam estar um passo à frente do mercado, porque aqui eu trago diagnóstico baseado em quem estuda e, principalmente, opera esse jogo - e apresento caminhos práticos de ajuste.

Nesta edição, quero te ajudar a abandonar playbooks antigos, desviar da saturação e atualizar sua estratégia de conteúdo B2B para 2026. Bora!

A era do search: o playbook que dominou de 2012 a 2023

Durante mais de uma década, o crescimento orgânico no B2B seguiu um roteiro relativamente previsível:

Você selecionava palavras-chave alinhadas ao seu negócio, produzia artigos otimizados (SEO), indexava no Google e convertia parte do tráfego em leads.

A máquina era simples: keyword → conteúdo → tráfego → formulário → lead.

Essa máquina sustentou o crescimento da Ramper e de milhares de empresas B2B. No nosso caso, construímos uma forte presença digital e chegamos a ter mais de 100 mil acessos mensais, sendo que a maior parte das nossas oportunidades vinham deste fluxo.

Funcionou bem, até que deixou de funcionar. E a mudança não foi um simples ajuste técnico de canal ou mensagem - foi uma transformação completa.

O tráfego orgânico da Ramper caiu quase cinco vezes de 2024 pra cá. Não foi uma queda pontual - foi estrutural. O Google passou a responder no topo da página. As pessoas passaram a perguntar diretamente para ferramentas de IA. A busca deixou de ser uma lista de links e passou a ser uma resposta pronta.

Nos últimos anos, abandonamos por completo nossa estratégia de blog e SEO. O blog ainda está no ar, mas hoje tem papel praticamente residual.

O êxodo para o LinkedIn em 2024 e 2025

Diante do enfraquecimento do search, a migração para o LinkedIn foi quase inevitável. Se a descoberta não acontece mais prioritariamente via busca, precisamos construir presença onde a atenção já está.

Eu passei os últimos 2 anos educando meus clientes - e o mercado B2B como um todo - sobre como fazer a transição da “era do tráfego” para a “era da audiência”. E explanando, principalmente, a mudança de lógica: se antes, o foco era atrair visitantes anônimos, agora passa a ser construir uma base própria de pessoas que acompanham, interagem e reconhecem sua autoridade.

Mas toda vantagem estrutural tende a se diluir quando vira consenso.

Esse êxodo das empresas B2B para o LinkedIn trouxe efeitos colaterais claros: com a barreira de produção despencando por causa da IA, de repente todo mundo virou produtor de conteúdo.

Resultado: o volume de publicações explodiu. O feed congestionou e o alcance orgânico caiu para geral.

E há um fenômeno sutil, mas importante: decisores B2B sérios estão mais seletivos. Continuam na rede, mas filtram mais. Interagem menos com superficialidade. Evitam exposição desnecessária. Observam antes de se posicionar.

Isso significa que simplesmente “postar com consistência” deixou de ser diferencial. Consistência virou requisito mínimo. Diferenciação passou a ser profundidade e foco.

Se você percebeu queda de alcance ou redução na qualidade das interações, não é impressão. É efeito natural de saturação combinada com maturidade da audiência.

O problema não é o algoritmo - é o conteúdo genérico

Quando o alcance cai, a reação automática é culpar a plataforma. Mas, na maioria dos casos, o problema está na falta de refinamento estratégico.

O erro mais comum que vejo hoje é tentar falar com “todo mundo”. Já não funcionava muito bem antes - e agora que a concorrência é maior, piorou.

Não basta estar no LinkedIn e publicar por publicar. Se você cair no genérico, só estará jogando esforço fora.

Conteúdo amplo gera atenção superficial. Conteúdo específico gera conversa qualificada. Então, o primeiro ajuste estrutural é foco em nicho.

Focar um nicho não é apenas delimitar setor. É entender profundamente o ICP, suas dores reais, seus dilemas estratégicos e o momento que ele está vivendo. Quando você fala com precisão, o alcance pode até ser menor - mas a densidade aumenta. E densidade gera negócio.

Triple A do conteúdo B2B: audiência, autenticidade e autoridade

Para operar bem na “era da audiência”, três elementos precisam estar alinhados.

Audiência é ter para quem vender. Se antes falávamos de tráfego, agora falamos de pessoas que acompanham, interagem e reconhecem sua presença. Sem audiência, não há distribuição.

Autenticidade é identidade real. Conteúdo terceirizado sem vivência prática não constrói marca. Traduções de tendências gringas, textos genéricos produzidos em escala por IA e opiniões superficiais criam volume, mas não criam diferenciação.

Autoridade é confiança acumulada. Você pode ter audiência e ainda assim não gerar negócios se o mercado não percebe profundidade, experiência e consistência na sua visão.

Esses três elementos precisam operar juntos. Audiência sem autoridade gera vaidade. Autoridade sem audiência gera invisibilidade. Autenticidade é o que conecta os dois.

De “frequência de postagem” para “sistema de conteúdo”

Até aqui eu falei de contexto. Agora vamos falar de execução: se blog/SEO perdeu relevância e o LinkedIn isolado está saturando, o que entra no lugar não é “o próximo canal da moda”. O que entra no lugar é método.

A maioria das empresas ainda trata conteúdo como iniciativa. Decide que vai produzir, publica quando dá, grava um vídeo quando sobra tempo e torce para performar. Isso não é estratégia. Isso é improviso.

O que eu passei a fazer - e recomendo para quem me acompanha - é operar conteúdo como sistema. Um processo contínuo de teste, validação, aprofundamento e redistribuição. Na prática, funciona assim:

1) Teste diário no LinkedIn

Eu uso o LinkedIn como laboratório. Todos os dias testo temas ligados diretamente às dores do meu ICP. Não publico para “performar bem”; publico para observar qualidade de reação.

Os conteúdos que se destacam para mim não são necessariamente os que geram mais likes, e sim os que geram comentários qualificados, conversas com decisores e negócios no pipeline.

2) Identificação de tração qualificada

Quando um tema demonstra tração qualificada e interesse do meu ICP, ele deixa de ser apenas um post. Ele vira ativo.

Eu transformo esses assuntos em newsletter estruturada, episódio de podcast ou vídeo longo no YouTube. Aqui o objetivo não é alcance, é profundidade - ampliar meu relacionamento e minha autoridade junto ao meu ICP.

Através de conteúdos longos, eu consigo demonstrar como eu penso e trabalho minhas estratégias em frameworks estruturados. Em outras palavras, estou demonstrando que sei resolver os problemas que meu ICP está vivendo.

Outro fator importante é que, normalmente, um conteúdo denso leva 15+ minutos para ser consumido. Como estamos na era da atenção, conseguir esse nível de engajamento de um decisor qualificado é ouro.

3) Redistribuição inteligente

Um conteúdo profundo não tem uma única funcionalidade.

• O roteiro do vídeo de Youtube serve de base pra minha newsletter

• O vídeo pronto gera cortes (Shorts, Reels, vídeos no LinkedIn)

• Materiais densos podem ser trabalhados em diferentes formatos: carrossel, infográfico, lead magnet.

O conteúdo longo passa a ser a peça central da estratégia.

E você pode estar pensando: fazer isso tudo dá muito trabalho.

Na verdade, como esse sistema se retroalimenta, ele dá muito menos trabalho do que ficar fazendo publicações avulsas todos os dias no LinkedIn.

Quando você sistematiza o conteúdo dessa forma, a arquitetura se torna escalável. E o mais importante: você gera resultados (quando performa) e aprendizados (quando não performa).

Com o processo sistematizado, fica muito mais fácil de adaptar a estratégia às mudanças de mercado e reduzir a dependência de um único canal.

O que muda para 2026

Para 2026, o jogo não será decidido por quem produz mais conteúdo, mas por quem opera melhor um sistema.

O blog deixou de ser motor central porque a descoberta migrou para IA e plataformas sociais. O LinkedIn, isoladamente, também não resolve porque virou ambiente saturado. O que sustenta crescimento agora é integração: foco claro de nicho, validação constante no feed e consolidação de autoridade em ativos profundos.

Quem continuar operando por canal ficará vulnerável às próximas mudanças. Quem estruturar um sistema integrado de atenção e autoridade constrói uma vantagem difícil de ser replicada.

Esse é o novo playbook.

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Todos os materiais que apresentei aqui - frameworks, diagramas e processos - estão organizados de forma mais profunda dentro do Programa Ramp Up.

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• O playbook baseado em blog/SEO perdeu força com a migração da descoberta para IA e respostas diretas, tornando o tráfego orgânico cada vez menos previsível.

• O êxodo para o LinkedIn resolveu o problema no curto prazo, mas a saturação acelerada e a produção massiva com IA reduziram alcance e aumentaram superficialidade.

• O problema não é o algoritmo, mas o conteúdo genérico; foco real em nicho aumenta densidade de conversa e qualidade de pipeline.

• Audiência, autenticidade e autoridade precisam operar juntas; seguidores sem profundidade não geram confiança nem negócios.

• O novo playbook é sistêmico: testar no feed, transformar tração em ativos profundos e redistribuir estrategicamente para reduzir dependência de um único canal.

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⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Empresa que fatura menos de R$100k/mês com 5 focos diferentes

• Como fazer ABM se a empresa tem pouco recurso pra investir

• Você vende competência técnica quando deveria vender transformação

• ‘Falta de leads’ é a maior cortina de fumaça do B2B

• Como construir uma newsletter (como essa) do zero

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Toda startup nasce com o sonho de virar unicórnio. Mas será que, em alguns mercados, o caminho mais inteligente não é ser camelo - resistente, lucrativo e preparado para atravessar ciclos difíceis?

Neste episódio do Start Ups N’ Downs, conversamos com Sandro Fernandes sobre a construção do CalkBank: uma ideia guardada por quase 20 anos até que timing, parceiro e estrutura financeira permitissem a execução. Falamos sobre lançar um produto técnico em um mercado pouco maduro, educar clientes, ajustar tese, preço e modelo comercial.

Também falamos sobre a pressão por hiper crescimento e captação - e quando optar por disciplina, retenção e lucro pode ser a estratégia mais inteligente. Se você está refletindo sobre o ritmo de crescimento da sua empresa, vale a escuta. Você pode acessá-lo no YouTube e no Spofity.

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Forte abraço 🤘

Ricardo Corrêa

Se você puxar um relatório do CRM e analisar as oportunidades encerradas como “lost”, é provável que a grande maioria foi perdida por “preço” - ou seja, o concorrente estava mais barato ou o orçamento do cliente não comportava o investimento.

Esse padrão costuma gerar uma conclusão interna - uma cortina de fumaça - quase automática: “nosso preço está alto”.

Mas essa conclusão raramente ataca o problema real.

No B2B, preço é frequentemente a justificativa superficial utilizada pelo decisor para encerrar uma negociação sem precisar aprofundar os verdadeiros motivos da escolha. Poucos vão declarar explicitamente que não perceberam diferenciação suficiente, que não sentiram segurança suficiente no fornecedor ou que não enxergaram clareza no impacto da solução.

Dizer que “está caro” é socialmente mais simples e operacionalmente mais rápido.

Se o cliente considerou caro, a conclusão estratégica não é que o preço esteja errado. É que o valor percebido foi insuficiente. E valor percebido não é construído na etapa de negociação. Ele é consequência de decisões muito anteriores, que começam na estratégia e se desdobram até a execução comercial.

Quem acompanha a newsletter Ramp Up sai na frente do mercado - ou sai de onde está a grande maioria - e aprende a se posicionar como empresa que gera valor (sem exagerar nos chavões aqui 😅) e não a só ser usado pra fazer cotações. Bora!

A guerra de preços é um sintoma estrutural

A maioria das empresas B2B que sofre pressão constante por preço opera em mercados onde a diferenciação é pouco clara. Disputam o mesmo ICP, utilizam discursos semelhantes, oferecem pacotes parecidos e têm pouca clareza sobre qual posição ocupam na mente do cliente.

Nesse cenário, o comportamento racional do comprador é comparar. Como existe muita oferta, o poder de barganha está totalmente do lado dele.

Então, ele solicita múltiplas propostas, organiza uma planilha, equaliza escopo e passa a negociar sobre a única variável que parece objetiva: preço.

Quando isso acontece de forma recorrente, não estamos diante de um problema tático isolado. Estamos diante de um efeito estrutural.

Vendedores menos experientes interpretam como necessidade de desconto. Gestores comerciais interpretam como necessidade de ajuste no pitch. Empreendedores concluem que o mercado está mais sensível a custo.

Mas a raiz do problema costuma estar distribuída em três camadas do negócio: estratégica, tática e operacional.

Enquanto essas três dimensões não estiverem alinhadas, o preço continuará sendo o principal campo de batalha - e nesse campo de batalha, todos os players sangram. Mesmo quem ganha, perde, pois deu tanto desconto que muitas vezes a margem nem compensa.

Nível estratégico: foco como construção de autoridade

O primeiro fator que empurra empresas para a guerra de preços é a falta de foco.

Grande parte das empresas B2B se apresenta como solução ampla: atendem múltiplos segmentos, trabalham com diferentes portes e oferecem serviços variados. A justificativa normalmente é ampliar mercado endereçável e não “perder oportunidades”.

O efeito colateral é a diluição da especialização: quem vende de tudo pra todo mundo acaba, na verdade, competindo com todo mundo e não vendendo pra ninguém.

No B2B, a decisão de compra é, essencialmente, uma decisão de redução de risco. O comprador não quer apenas resolver um problema; ele quer minimizar a probabilidade de erro. E a forma mais direta de reduzir risco é contratar alguém claramente especialista naquele contexto específico.

Quando uma empresa não é percebida como referência clara em um nicho ou vertical, ela não gera assimetria de conhecimento suficiente para sustentar prêmio de preço. Nesse cenário, o cliente tende a tratá-la como uma alternativa comparável às demais - e alternativas comparáveis são organizadas por custo.

Focar não significa restringir crescimento. Significa concentrar reputação.

Ao escolher um ou dois nichos prioritários e aprofundar repertório, linguagem, cases e entendimento das variáveis daquele mercado, a empresa constrói densidade de autoridade. Essa densidade reduz risco percebido e, consequentemente, reduz a pressão por preço.

Eu recomendo escolher um nicho onde sua empresa possa ser líder - ou, ao menos, estar no top 3. É muito mais fácil gerar demanda, fechar negócios e desviar da guerra de preços quando você é a opção natural do seu mercado.

Além disso, focar nicho alinha a espinha dorsal da estratégia de go-to-market. Possibilita trazer os ICPS certos - mais margem e rentabilidade - e focar nos canais certos - mais oportunidades e menos desperdício.

Nível tático: posicionamento como decisão econômica

Mesmo empresas relativamente focadas podem continuar presas à guerra de preços se não fizerem uma escolha clara de posicionamento.

Posicionamento não é slogan institucional do tipo “somos o parceiro de valor agregado”. Ele é, na prática, uma decisão sobre como a empresa quer ser comparada.

De forma simplificada, podemos observar quatro arquétipos recorrentes no B2B:

• Boutique: alta especialização, menor volume, maior margem e forte reconhecimento.

• Valor agregado: customização relevante, profundidade diagnóstica e cobrança proporcional à complexidade.

• Produtizado: resolução de dores comuns com método estruturado e eficiência operacional.

• Comoditizado: categoria madura, alta competição e predominância de comparação por custo-benefício.

➡️ Essa matriz com os quadrantes de posicionamento faz parte do meu framework “4 motores de crescimento B2B” que faz parte do Programa Ramp Up. Vou deixa mais informações nos encerramentos da newsletter.

Cada posicionamento carrega implicações econômicas distintas em termos de margem, volume, complexidade de venda e expectativa do cliente.

O erro não está em escolher um modelo específico. O erro está na incoerência entre discurso, oferta e operação.

• Empresas que desejam margem de boutique, mas estruturam entrega como produtizado.

• Empresas que prometem customização profunda, mas executam de forma padronizada.

• Empresas que não escolhem posicionamento e deixam que o mercado as categorize.

Na ausência de uma decisão clara, o cliente assume o controle da classificação. E ele tende a posicionar o fornecedor na categoria que mais favorece seu poder de negociação: a de comparável por preço.

Nível operacional: construção de valor no processo de vendas

Mesmo com estratégia e posicionamento bem definidos, a execução comercial pode comprometer a percepção de valor.

É comum ver vendedores que interpretam a pergunta sobre preço como sinal de avanço na negociação. Enviam proposta rapidamente, movem a oportunidade para “negociação” no CRM e passam a discutir condições comerciais antes mesmo de ter aprofundado diagnóstico e impacto.

Em vendas consultivas, a percepção de valor é construída. Se fornecer preço antes de o cliente enxergar valor, a negociação já começou prejudicada.

A etapa de diagnóstico é onde se estabelece a conexão entre dor, consequência financeira, urgência e diferencial da solução. É nesse momento que se transforma uma oferta em alternativa comparável ou em escolha lógica.

Quando essa construção é superficial, o preço aparece isolado. E preços isolados são facilmente comparados.

Há, inclusive, uma relação direta entre posicionamento e etapa crítica do processo comercial.

• Empresas boutique dependem fortemente de reconhecimento prévio e reputação construída antes da venda.

• Empresas de valor agregado precisam dominar diagnóstico e contextualização.

• Empresas produtizadas devem demonstrar método e eficiência com clareza.

• Empresas comoditizadas dependem de excelência operacional e pequenas vantagens marginais.

Tentar sustentar preço premium sem coerência entre posicionamento e processo comercial tende a gerar frustração recorrente no pipeline.

Sair da guerra de preços é reorganizar o negócio

Empresas não saem da guerra de preços aprendendo novas técnicas de objeção. Isso pode até ajudar o time de vendas em uma oportunidade ou outra, mas não resolve a causa raiz.

Elas só saem da guerra de preços quando reorganizam suas bases estruturais.

Isso envolve:

• Definir foco estratégico real e concentrar autoridade.

• Escolher posicionamento coerente com modelo econômico desejado.

• Estruturar processo comercial que construa valor antes de discutir preço.

Empreendedores B2B, em geral, dominam profundamente o que entregam. Mas nem sempre dedicam o mesmo rigor à construção estratégica de diferenciação, posicionamento e processo de vendas.

Quando essas três camadas estão desalinhadas, o mercado empurra o preço para baixo.

Quando estão alinhadas, o preço deixa de ser o centro da conversa - porque a comparação deixa de ser simples.

E, como eu sempre digo, no B2B nada nunca é simples.

Se você quiser aprofundar nesse tema de uma forma ainda mais didática, com exemplos práticos, te convido a assistir o vídeo que acabo de publicar:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• Perder por “preço” geralmente significa valor percebido insuficiente, não necessariamente problema na tabela comercial.

• A guerra de preços surge quando ofertas e discursos são semelhantes e genéricos, levando o cliente a comparar apenas custo.

• Falta de foco em nicho dilui autoridade e energia de GTM; especialização reduz comparabilidade e sustenta margem.

• Posicionamento define como a empresa será comparada; incoerência empurra para a prateleira do menor preço.

• Valor é construído no diagnóstico; apresentar preço antes disso transforma a venda em simples comparação numérica.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Founders manifestando frustração com LinkedIn

• Vale a pena crescer a qualquer custo?

• O gargalo da IA mudou e isso demanda testes

• O que está acontecendo com o LinkedIn em 2026?

• Como sair da “friend-zone” no LinkedIn

↗️ Programa Ramp Up - para empresas B2B em crescimento

Comentei ao longo do conteúdo, e quero dar mais detalhes aqui. Eu criei um programa pago, exclusivo para empreendedores e líderes B2B. O foco do programa é apoiar o crescimento das empresas B2B através de:

• Trilhas de conhecimento: frameworks de crescimento que aplico na minha empresa

• Mentorias quinzenais conduzidas por mim

• Grupos de discussão com outros empreendedores / líderes B2B

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

2026 - ano duro pra quem empreende, especialmente no Brasil. São tantas crises, guerras, especulações, mudanças regulatórias. E mais o fato de claramente estarmos em transição de um ciclo econômico puxado especialmente pela IA.

Com tantos fatores que afetam direta ou indiretamente os negócios, o empreendedor precisa se questionar se ele deve fazer um plano de crescimento (otimista), de sobrevivência (pessimista) ou - como abordamos no episódio - um plano de mudanças (realista).

Neste episódio do Start Ups n’ Downs, falamos sobre a importância de preparar o negócio e sua estrutura para uma mudança mais transversal, que não envolva apenas alguns ajustes internos, mas uma transformação para adequar a proposta de valor da empresa ao novo momento de mercado. Para ouvi-lo, acesso no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

90% das iniciativas de IA fracassam.

Entendendo mais a fundo, esse número não fala sobre incompetência técnica. Ele fala sobre erro estratégico. A maioria das iniciativas foram feitas porque “dá pra fazer” e não porque “faz sentido fazer”. Muito entusiasmo, pouca efetividade.

Como a facilidade de construir novos produtos através da IA, a pergunta central deixou de ser “como vamos construir?” e passou a ser “o que vale a pena construir - e para quem?”.

O gargalo claramente mudou de lugar: deixou de ser técnico e se tornou estratégico. Tem tanta gente criando agentes e aplicações de IA que, daqui a pouco, vai faltar cliente pra comprar 😂

E de conteúdos ensinando a construir agentes, a internet está cheia. Nos canais Ramp Up, eu quero falar sobre o gargalo real: como se posicionar e fazer o go-to-market na era que vivemos.

O gargalo de engenharia mudou de lugar

Vou usar a minha própria trajetória para ilustrar:

Quando comecei a Ramper (2016), eu já tinha uma agência B2B há quase 5 anos. Desde o início da agência, eu sabia que queria atuar com produto (software), porque entendia que produto escala melhor do que serviço. Mas sabia também que não tinha os recursos necessários para começar assim.

Nessa época, desenvolver software não era trivial. O gargalo estava claramente na engenharia.

Eu passei anos gerando caixa com serviços para conseguir contratar desenvolvedores. O primeiro MVP levou meses para sair do papel. Depois, ainda tivemos um período longo tracionando, ajustando, evoluindo até o produto principal ser considerado “pronto”.

Se a gente simplificar o processo de criação de um negócio de tecnologia em três etapas (ideia → produto → mercado) o meu gargalo estava bem no meio. Ideia eu tinha várias. Mercado eu conhecia bem. Mas transformar ideia em produto exigia capital, time técnico e tempo.

Corta para hoje.

Com as APIs abertas, builders no-code/low-code, conectores como Make e N8N, modelos prontos, tutoriais infinitos no YouTube… alguém minimamente proficiente consegue construir, em dias, o que antes levava meses.

Olhando novamente pro nosso processo (ideia → produto → mercado): as ideias nunca foram tão abundantes. A construção nunca foi tão acessível… justamente por isso o gargalo deixou de ser engenharia e foi parar no mercado.

Hoje, o problema não é mais “conseguir fazer”. É conseguir transformar o que foi feito em negócio de verdade.

Principais desafios da empreitada com IA

A facilidade de construir produtos com IA resolve um problema de primeira ordem - a barreira técnica - mas cria uma série de problemas de segunda ordem.

Desafio 1: escala tecnológica

O primeiro é técnico, sim - mas em outro nível. Uma coisa é montar um agente funcional usando um builder. Outra é criar uma arquitetura robusta, com segurança, escalabilidade e governança, que suporte dezenas ou centenas de clientes rodando em paralelo.

Muita empresa começa de forma artesanal e depois descobre que escalar exige outra camada de maturidade técnica.

Desafio 2: construir empresa

Desenvolver uma aplicação usando vibe coding é legal demais. Vê-la funcionando, então… absolute cinema!

Mas construir e gerir uma empresa é difícil e entediante para a maioria:

Receita entrando, custo saindo, equipe crescendo, cliente demandando suporte, necessidade de gestão… a complexidade organizacional continua existindo. As empresas não quebram por produto - quebram por más decisões financeiras e operacionais.

Ou seja: a IA simplificou o produto, mas não necessariamente simplificou o business. E, de quebra, aumentou - e muito - o cenário competitivo.

Desafio 3: go-to-market

Construir é uma coisa. Lançar no mercado, vender para clientes pagantes e mantê-los satisfeitos… aí, meu amigo, é outra coisa.

Vai demandar construir canais de aquisição, definir modelo de vendas, formar time, estruturar onboarding, precificar corretamente e, principalmente, gerir churn. Nada disso ficou mais fácil com IA.

De um lado, a IA ajudou a implementar esses pontos com mais agilidade. De outro, aumentou demais o número de competidores, o que tornou muito mais difícil vender e escalar.

Essa é a parte onde acredito que consigo gerar mais valor, por isso é onde vou aprofundar deste ponto em diante.

Estratégia: onde está o gargalo real

Se ficou fácil para você construir um agente de IA, ficou fácil para todo mundo. Isso gerou uma infusão enorme de novas ofertas no mercado B2B.

• Empresas de serviço estão criando produtos baseados em IA.

• Softwares tradicionais estão adicionando camadas de IA às suas soluções.

• Novos players já nascem estruturados sobre essa lógica.

A consequência é uma explosão de oferta que sobrecarrega os canais de marketing e o cognitivo dos clientes.

Do lado do cliente, a situação ficou mais complexa. Para resolver uma dor específica, ele pode contratar um software pronto, adquirir agentes específicos, contratar uma empresa para desenvolver algo sob medida ou, em alguns casos, aprender internamente e fazer por conta própria. Para cada uma dessas alternativas existem múltiplos fornecedores disputando atenção - o que torna a decisão muito mais lenta.

Enquanto isso, vemos os canais de marketing ficarem cada vez mais saturados, o CAC subir, a atenção se fragmentar e a disputa por espaço aumentar.

O gargalo definitivamente foi parar no mercado: como se posicionar e conquistar espaço em um ambiente hipercompetitivo.

Ainda vou falar do caminho que considero o ideal, mas antes quero falar do caminho errático que vejo muitos negócios cometendo:

Eles começam pelo produto porque agora ficou fácil construir. Criam soluções sofisticadas, mas não partem de uma dor clara de um nicho específico. São soluções em busca de problema. E vão virar só mais um na prateleira do mercado…

Como resolver o gargalo e sair da saturação

Se o gargalo mudou de lugar, a lógica de construção do negócio também precisa mudar. Em vez de começar pelo produto, o ponto de partida precisa ser o mercado.

Se eu fosse orientar um empreendedor que está redefinindo o rumo de um negócio já estruturado que precisa se reposicionar, ou alguém que está no início da jornada, eu recomendaria o seguinte caminho:

1. Defina seu nicho: não um recorte amplo e genérico, mas um segmento específico onde exista capacidade de pagamento, dor relevante e um contexto favorável para atuação.

2. Entenda profundamente seu ICP: quais são as dores reais? Quais delas geram desconforto suficiente para justificar investimento? Qual é o custo da inação?

3. Modele a oferta ideal para seu ICP: essa oferta pode assumir múltiplas formas - produto padronizado, serviço sob medida, combinação de software com consultoria, agente com educação. A tecnologia passa a ser meio, não fim.

4. Defina como se posicionar no nicho: a partir das definições anteriores, o posicionamento se torna consequência lógica. A dor que você resolve é mais exclusiva e os clientes estão dispostos a pagar bem pra resolver? Tenha um modelo mais customizável, de alto valor. Agora, se a dor for comum entre várias empresas, considere produtizar.

5. Canais de marketing e vendas: somente depois dessas decisões estruturais é que marketing e vendas entram na equação. O canal depende do ICP. O modelo comercial depende do ticket e da complexidade da solução. A estrutura de time depende do modelo de negócios escolhido.

Perceba que, nessa abordagem, IA deixa de ser o centro da narrativa e passa a ser uma ferramenta dentro de uma estratégia maior. Na era em que construir ficou fácil, pensar estrategicamente ficou ainda mais valioso.

No fim do dia, o cliente não quer saber se sua empresa sabe construir agentes de IA - ele quer saber se você é capaz de resolver o problema dele.

Enquanto essa lógica não mudar, os projetos de IA continuarão fazendo parte da estatística dos 90%…

Pra fechar, gravei um vídeo onde entro em mais detalhes e apresento alguns exemplos:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• 90% das iniciativas de IA fracassam por erro estratégico, não técnico. Constrói-se porque é possível, não porque faz sentido.

• O gargalo saiu da engenharia e foi para o mercado. Construir ficou fácil; vender continua difícil.

• A explosão de ofertas aumentou a concorrência e a saturação. O cliente enfrenta excesso de opções e decide mais devagar.

• Escalar exige mais do que um agente funcional. Modelo de negócios, gestão e estrutura continuam sendo decisivos.

• O caminho começa pelo nicho e pela dor real, depois oferta e go-to-market. IA é ferramenta, não ponto de partida.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Uso de IA para prototipação e pequenas aplicações mudou o jogo pra nós

• Qual a diferença entre o vendedor ruim, mediano e bom

• O B2B e a velha retórica do vendedor consultivo

• O valor não está (apenas) em construir produtos - está em distribuí-los

• Seu time de vendas faz FUPs vazios (por isso o lead some)

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Eu estou lançando um programa pago, exclusivo para empreendedores e líderes B2B. O foco do programa é apoiar o crescimento das empresas B2B através de:

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• Mentorias quinzenais conduzidas por mim

• Comunidade com outros empreendedores / líderes B2B

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Ao longo desses mais de 4 anos de programa, recebemos uma infinidade de perguntas da nossa audiência. Além disso, o César e eu capturamos muitas dúvidas de founders nas nossas andanças com as empresas que nos relacionamos.

Consolidamos algumas das perguntas que mais recebemos e endereçamos em um episódio que, eventualmente, pode se tornar um quadro com esse propósito: responder às dúvidas mais comuns de empreendedores tech/B2B.

Neste episódio, falamos sobre remuneração de times de vendas, estruturação de time de gestão, atualização de estratégia de go-to-market, venda da empresa e mais. Todas essas questões abordadas sem floreio. Para ouvi-lo, acesso no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

Nunca foi tão fácil usar IA. E nunca foi tão difícil entender se ela está, de fato, mudando alguma coisa relevante no negócio.

Em público, o discurso é de domínio e avanço. Em privado, o que aparece é outra coisa: ansiedade, comparação e uma sensação difusa de que talvez a empresa esteja parada no lugar errado do mapa. Não porque não fez nada, mas porque não sabe muito bem como ler o que já fez.

Foi tentando organizar essa leitura - até mesmo para que os pensamentos estejam bem na minha cabeça, antes de colocar pra fora - que cheguei a essa matriz de maturidade. Não como um modelo para ser seguido à risca, mas como uma forma de entender qual tipo de valor a IA está gerando em cada estágio. E, principalmente, qual tipo de decisão faz sentido em cada um deles.

Nesta edição da newsletter Ramp Up, eu quero te ajudar a aumentar o seu nível de consciência sobre o papel estratégico da IA no seu negócio e, principalmente, te ajudar a diagnosticar em que estágio de maturidade a sua empresa se encontra nessa jornada.

A matriz é composta por 4 estágios, que dividi nos quadrantes abaixo:

Vamos aprofundar melhor em cada um deles.

Estágio 1. Produtividade: quando a IA entra para reduzir custo

Para a maioria das empresas B2B, o primeiro contato real com IA é aqui: uso de copilotos no dia a dia, apoio à escrita, ao código, ao marketing, às operações. Transcrição de reuniões. Automação de tarefas que antes consumiam tempo demais.

Esse estágio é menos glamouroso do que parece - e mais importante do que costuma ser reconhecido. Ele não muda a proposta de valor da empresa, mas muda a forma como ela trabalha e viabiliza um crescimento menos dependente de contratações, o que elimina custos desnecessários e melhora a margem.

O erro começa quando esse ganho é subestimado ou, no extremo oposto, tratado como transformação. Produtividade melhora a empresa por dentro, mas não altera, sozinha, a percepção do mercado. Quando essa distinção não está clara, nasce aquela sensação estranha de “estamos usando IA, mas nada relevante aconteceu”.

Na verdade, algo aconteceu. Só não do lado de fora (ainda).

Estágio 2. Eficiência comercial: quando a IA ajuda na receita

Com o tempo, a IA começa a escoar para áreas mais sensíveis do negócio, especialmente vendas: leads melhor tratados, priorização mais inteligente, algum nível de scoring, diagnósticos de funil, personalização em escala.

Aqui, o efeito já começa a aparecer na linha de receita. A máquina comercial fica menos desperdiçadora e dependente de feeling puro - com isso, a empresa vende melhor.

Mas repare no detalhe: ela continua vendendo a mesma coisa, do mesmo jeito, só que com mais eficiência. O ganho é real, mas ainda incremental, ou seja, a IA melhora a execução, mas não redefine a oferta.

É exatamente nesse ponto que muita liderança começa a se frustrar. A expectativa - muitas vezes criada pelo próprio mercado - é de que usar IA deveria gerar um salto mais visível. Quando isso não acontece, surge a dúvida: “será que estamos ficando para trás?”. Na maioria dos casos, não. A empresa só está num estágio diferente do que imagina.

E como operador desse mercado - tecnologia para vendas - me sinto na obrigação de apontar o que vejo como a maior causa de frustrações: muita gente prometendo resultados milagrosos do tipo “substitua todo o seu time por essa SDR IA” e, o pior, muito empreendedor caindo no conto…

Estágio 3. Criação de valor: quando a IA encosta na oferta

A curva muda quando a IA deixa de ser apenas uma ferramenta interna e começa a impactar a experiência do cliente e o valor percebido da oferta.

Um bom lugar para começar é a partir de soluções que antes exigiam contato humano constante/repetitivo, e que agora podem ser automatizadas por agentes. E um ponto importante: não precisa ser uma empresa tech pra isso (embora, daqui pra frente eu acredite que toda empresa deveria ter tech no centro).

Aqui surgem ferramentas complementares, novos formatos de entrega, experimentos rápidos que não existiriam sem IA. Não necessariamente como novos produtos completos, mas como extensões naturais do serviço principal.

Esse é o estágio em que a IA deixa de ser só eficiência e passa a ser diferenciação. Não porque a empresa “usa IA”, mas porque ela entrega algo melhor - e isso começa a justificar preço, retenção e expansão.

Nem toda empresa precisa ir além desse ponto. Mas toda empresa deveria reconhecer quando chegou até aqui, porque a lógica das decisões muda.

E é neste quadrante que eu vejo muitas oportunidades para empresas B2B, especialmente as de serviços especializados: agências de marketing, consultorias estratégias, empresas de RH, escritórios de advocacia, contabilidades…

Estágio 4. Transformação: empresa se torna nativa em IA

O quarto quadrante é quando a IA deixa de ser uma camada adicionada ao negócio e passa a estar no centro da empresa. Aqui, não estamos mais falando de adoção ou melhoria incremental, mas de negócios que nascem - ou se reorganizam - já com inteligência artificial como base estrutural.

Nesse estágio, o modelo de negócios muda porque vender IA não funciona como vender serviços puros. A lógica deixa de estar ancorada apenas em pessoas, horas e projetos e passa a combinar conhecimento, tecnologia e escala. É daí que surge essa nova categoria que não é exatamente software, mas também não é mais só serviço - o service as software.

Essa mudança se reflete diretamente na precificação. Estruturas baseadas em fee fixo ou contratos fechados começam a perder força, enquanto ganham espaço modelos ligados ao uso, à entrega ou ao sucesso gerado. Não como tendência passageira, mas como consequência natural de uma oferta que funciona de outra forma e entrega valor de maneira mais contínua.

Como resultado, a estrutura da empresa também precisa se adaptar. Um negócio nativo em IA não se organiza como uma empresa puramente de serviços. Os papéis são outros, o mix de competências muda e o design organizacional passa a tratar tecnologia como parte do core, não como suporte.

Esse estágio é real, mas não é obrigatório. Nem toda empresa B2B precisa - ou deveria - chegar até aqui. O erro não está em não se tornar uma empresa nativa de IA, e sim em ignorar que esse quadrante existe e tomar decisões estratégicas sem entender o impacto que ele traz para modelo de negócio, precificação e estrutura.

Erros comuns ao tentar avançar nesse arco

O erro mais básico - e mais comum - é não perceber que esse arco existe. A empresa vai adotando IA de forma reativa, copiando movimentos do mercado, sem clareza sobre qual tipo de valor está sendo gerado em cada estágio. Quando isso acontece, decisão estratégica vira resposta ao barulho, não ao contexto.

Outro erro frequente é parar cedo demais. Ganhos de produtividade e eficiência comercial dão a sensação de avanço, mas não criam defensabilidade - ou seja, melhoram a execução presente, mas não mudam muito o curso para o futuro. Ainda assim, muita empresa se acomoda aí achando que “já fez o dever de casa”.

No extremo oposto, aparece a tentativa de pular etapas. Negócios que ainda não dominaram o básico começam a falar em transformação total, empresa nativa de IA, mudança radical de modelo. Na maioria das vezes, isso vem mais de ansiedade do que de leitura estratégica - e costuma gerar dispersão, não vantagem.

Por fim, um erro silencioso: confundir capacidade técnica com valor de negócio. No B2B, não ganha quem usa mais IA, mas quem resolve melhor um problema real. Por isso, o valor continua no conhecimento do nicho e das dores do cliente. Construir agentes de IA tende a tornar-se uma competência tão natural quanto criar planihas.

+IA e IA+: usando a matriz para decidir melhor

É possível separar essa matriz em 2 grandes momentos:

• Lado esquerdo: as duas etapas iniciais são essencialmente focadas em ganhos de eficiência e produtividade. A empresa não se tornou nativa em IA, mas adotou a tecnologia em processos core - o que podemos considerar +IA.

• Lado direito: as duas últimas etapas já focam mais na adoção da IA da porta pra fora, como componente de geração de valor para clientes, o que altera posicionamento, gera novas fontes de receita e transforma a estrutura - aqui já estamos falando em IA+.

Para muitas empresas B2B, cumprir a jornada do +IA e ter ganhos de eficiência já pode ser bem suficiente - em especial, em mercados mais regulados e menos inovadores, onde a melhoria incremental faz mais sentido do que a transformação total.

Inclusive, pensando em um ano desafiador como 2026, todas as empresas B2B deveriam ter um plano claro de ganhos de eficiência - através de IA e de outros artifícios - para atravessar bem ao momento.

Agora, existem categorias que estão sendo altamente transformadas pela IA - e empresas que operam nesses mercados precisam de planos de transformação mais abrangentes para se tornarem uma empresa IA+ e não serem engolidas pelo mercado.

Como uma transformação nunca acontece da noite pro dia, o meu conselho para quem acompanha meus canais Ramp Up é: use os ganhos de eficiência dos estágios 1 e 2 para ter margem e caixa para investir nos estágios 3 e 4.

Faz muito mais sentido uma empresa que “vende IA” já estar avançada no uso interno. Volto sempre ao ponto: não é porque você desenvolveu a competência de construir agentes que sua empresa está pronta para ser transformada.

Acredito que essa edição da newsletter já entrega um grande valor para as empresas que estão vivendo esse arco.

Se você empreende no B2B e sente que precisa de ajuda para avançar nessa jornada, vou deixar um convite pra você fazer parte do meu programa de mentorias (Programa Ramp Up) nos conteúdos a seguir.

Pra fechar, gravei um vídeo onde apresento a matriz e entro mais em profundidade no tema e em alguns exemplos:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• No B2B, o desafio da IA passou de acesso à tecnologia para posicionamento estratégico: entender o estágio da empresa é mais relevante do que “usar mais IA”.

• Nos estágios iniciais, a IA melhora produtividade e eficiência comercial, com impacto em margem e execução, mas sem alterar a proposta de valor.

• A diferenciação surge quando a IA começa a impactar a oferta, melhorando a experiência do cliente e abrindo novas formas de gerar valor.

• Em estágios avançados, surgem empresas nativas em IA, com mudanças em modelo de negócios, precificação e estrutura, como o service as software.

• A decisão estratégica não é chegar ao último estágio, mas evitar pular etapas e usar eficiência (+IA) para sustentar geração de valor (IA+).

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Como combater gestão baseada em pressão e comunicação ruidosa

• Impactos econômicos da IA nos negócios B2B

• Quais métricas analisar em cada estágio de crescimento

• Cálculo de forecast com ciência e sem achismo

• Como definir a remuneração (OTE) de vendedores

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• Mentorias quinzenais conduzidas por mim

• Comunidade com outros empreendedores / líderes B2B

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Estamos habituados a entrevistar empreendedores que contam sua jornadas que tem, em média 5~10 anos de duração. Mas, desta vez buscamos um ponto bem fora da curva: conversamos com alguns dos sócios da Objective, empresa que completou 30 anos!

E a idade não é a única distinção: além de seguir bootstrap durante toda sua existência, a empresa foi agregando sócios ao longo sua jornada que permanecem até hoje, mesmo alguns já tendo deixado seus papéis operacionais.

A empresa, que nasceu com um único serviço e atendeu um único cliente nos primeiros 10 anos, expandiu para diferentes frentes bem sucedidas no mercado de tecnologia e hoje tem centenas de colaboradores e clientes. Todos os Ups n’ Downs dessa jornada de 30 anos estão retratados neste episódio. Para ouvi-lo, acesso no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

Tirei uns dias pra curtir a família, depois passei as primeiras semanas do ano tocando a Ramper, conversando com founders e observando o mercado. Agora, com janeiro chegando ao fim, resolvi religar também o motor de creator.

Gosto de aproveitar esse período para trabalhar com meu motor em menor rodagem, assim consigo colocar melhor as coisas em perspectivas. Muitas vezes nós estamos só executando e pouco paramos para questionar. Esse exercício de religar os motores aos poucos me gera boas sinapses.

Uma coisa bastante recorrente durante esse período entre dezembro e janeiro: outros founders me chamando no WhatsApp pra perguntar:

“Ric, o LinkedIn tá normal aí pra você?”

A pergunta, por si só, já diz bastante coisa. E foi justamente por isso que escolhi esse tema para retomar a newsletter.

Quero organizar essa discussão em quatro partes:

1. Sintomas típicos desse período do ano

2. Mudanças mais estruturais que estão acontecendo no LinkedIn

3. Consequências práticas disso tudo

4. Como estou ajustando a minha estratégia - e como você pode ajustar a sua.

Bora!

Os sintomas do período

Antes de entrar em qualquer análise mais profunda, vale separar o que é sazonal do que é estrutural.

Percebo que o LinkedIn segue a agenda corporativa. Todo ano acontece algo parecido: em dezembro o engajamento começa a cair, em janeiro há uma retomada parcial e só depois do carnaval a coisa tende a normalizar de fato.

Não é apenas uma opinião com base em sensação. É um padrão que eu vejo se repetir praticamente todos os anos e faz sentido, afinal, as pessoas entram em férias, mudam o foco, passam a dedicar energia a outros assuntos.

É importante entender isso porque estratégia sem leitura de contexto costuma gerar frustração.

Nesse período, basicamente existem dois caminhos: ou você intensifica a produção para tentar compensar a queda de impacto de cada publicação, ou você reduz o ritmo, aproveita para descansar e repensar a estratégia. Eu optei mais pela segunda alternativa.

Desde o início de janeiro já estou ativo no LinkedIn, mas retomei conteúdos mais profundos agora, perto de fevereiro. Até aqui, nada fora do esperado.

O problema começa quando a gente tenta explicar tudo apenas por sazonalidade e ignora mudanças mais profundas que estão acontecendo ao mesmo tempo.

Realidade atual: infusão de conteúdos

Aqui entram as mudanças mais duradouras. Nos últimos meses - ou até anos - o LinkedIn passou por uma infusão muito grande de novos creators e de novos conteúdos. E isso não aconteceu por acaso.

Dois fenômenos se combinaram:

• O primeiro foi a inteligência artificial, que aumentou muito a capacidade de produção de conteúdo.

• O segundo foi uma conscientização maior, especialmente no B2B, de que posicionamento e presença digital deixaram de ser opcionais.

Produzir conteúdo nunca foi tão fácil. E, ao mesmo tempo, nunca foi tão necessário.

O marketing B2B mudou. Se você quer ser lembrado quando um potencial cliente entrar em modo de compra, precisa aparecer antes. Para a maioria das empresas B2B, isso passa por founders ou lideranças se posicionando, principalmente no LinkedIn.

Quando esses dois movimentos se encontram, o resultado é simples: muito mais gente publicando, com muito mais frequência.

O problema é que o número de pessoas consumindo conteúdo na timeline não cresceu na mesma proporção. A disputa por atenção aumentou bastante.

E existe um efeito colateral menos agradável nisso tudo. Com a barreira de entrada mais baixa, começaram a surgir no LinkedIn padrões que lembram muito a velha “fórmula do lançamento”, agora adaptada ao B2B. Promessas exageradas, posts caça-likes, textos claramente feitos no automático, muitas vezes sem lastro real.

Isso desgasta o ambiente, especialmente para quem tenta construir autoridade e credibilidade de forma mais consistente.

As consequências práticas

A primeira consequência é a queda do engajamento individual. Se você estava acostumado a ver médias mais altas de impressões e hoje percebe números bem menores, isso não é algo isolado. Aconteceu comigo também. E, honestamente, faz sentido dentro desse novo contexto.

Aqui vale um ponto importante: engajamento não é sinônimo de sucesso. Curtidas, comentários e impressões são sinais, mas não são o objetivo final. Para mim, sucesso continua sendo cliente pagante. Existe correlação entre LinkedIn e negócio, mas ela não é direta nem imediata.

Dito isso, é impossível ignorar que o engajamento caiu, principalmente para conteúdos genéricos. Textos vazios, pitches disfarçados e conteúdos claramente produzidos por IA tendem a performar cada vez pior.

O que mudou, na prática, é que o LinkedIn deixou de premiar frequência pura e simples. Hoje, faz muito mais diferença o tempo que as pessoas passam no conteúdo, se salvam aquela publicação e se consomem aquele mesmo creator de forma recorrente (sendo este último o target a ser perseguido!).

Isso muda bastante o jogo. Em alguns casos, faz mais sentido não publicar do que publicar qualquer coisa só para manter constância.

Outro efeito natural desse cenário é o avanço do ‘pay to play’ - ou seja, precisar patrocinar posts para aumentar o alcance. Toda plataforma segue esse caminho em algum momento. Aconteceu com o Google, com a Meta e não seria diferente com o LinkedIn.

Eu não vejo isso como vilão. Pelo contrário. Usar mídia paga faz sentido, especialmente para conteúdos de fundo de funil - cases, novidades de produto, histórias de clientes - que têm alto valor para o negócio, mas que naturalmente não performam tão bem no orgânico.

Como ajustar a estratégia

Diante de tudo isso, a pergunta passa a ser: como jogar esse jogo de forma mais inteligente?

Minha resposta começa pela escolha de um nicho. Ou, mais especificamente, pelo nicho do nicho.

Se você está começando agora, tentar falar com todo mundo é uma forma rápida de não ser lembrado por ninguém. Sempre digo que prefiro ser um “peixe grande em um aquário pequeno” do que ficar em mar aberto sendo só mais um.

Depois disso, é fundamental entender bem quem é o ICP que vive dentro desse nicho e definir alguns poucos temas para falar com consistência. Não apenas temas diretamente ligados ao produto, mas tudo aquilo que orbita a realidade desse público.

Outro ponto importante é priorizar conhecimento de causa. Conteúdos mais fortes costumam vir de problemas que você já resolveu ou está resolvendo. Evitar ficar morno ajuda bastante aqui. Conteúdo excessivamente técnico raramente engaja, porque as pessoas não estão no LinkedIn com cabeça de artigo acadêmico.

Por fim, posicionamento importa. Não no sentido de caçar polêmica vazia, mas de deixar claro no que você acredita, o que você critica e quais valores orientam suas decisões. Isso cria afinidade. E afinidade cria audiência.

Se eu tivesse que resumir a estratégia para 2026, eu diria que:

LinkedIn deixou de ser um jogo de frequência e passou a ser um jogo de construção.

Hoje, com IA e alguma dedicação, qualquer pessoa consegue publicar todos os dias. Mas autenticidade, profundidade e relevância… aí pra poucos.

Não importa tanto quantas vezes você publica, mas sim se, ao longo do tempo, está construindo algo consistente para a sua audiência.

E se você preferir ver esse conteúdo em vídeo, em um formato mais dinâmico e aprofundado, basta acessar abaixo:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• O LinkedIn acompanha a agenda corporativa: o engajamento cai em dezembro, reage em janeiro e costuma normalizar apenas após o carnaval, exigindo leitura correta do contexto.

• IA e creator economy no B2B ampliaram muito a produção de conteúdo, aumentando a disputa por atenção sem crescimento proporcional do consumo.

• Com mais oferta, o engajamento individual cai e a tolerância a conteúdos genéricos, pitches disfarçados e textos automatizados diminui rapidamente.

• A plataforma passou a valorizar menos frequência e mais relevância, medida por tempo de leitura, salvamentos e consumo recorrente do mesmo criador.

• Para lidar com a saturação, nichar bem, definir poucos temas centrais do ICP e produzir com conhecimento de causa e posicionamento claro tornou-se essencial.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Como modernizar sua prospecção

• Sobre ter orgulho de ser vendedor

• Como construir uma remuneração de R$30k+ em vendas

• Pedido de conexão com DM no LinkedIn ainda funciona?

• Agenda de um CEO movido à crescimento

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• Mentorias quinzenais conduzidas por mim

• Comunidade com outros empreendedores / líderes B2B

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O Ricardo Lerner, fundador do Gasola, foi um dos primeiros convidados do Start Ups N’Downs. Gravamos com ele lá nos primórdios, quando fizemos uma série de 4 episódios com founders em diferentes estágios da jornada.

Quatro anos depois, o Ricardo retorna para nos contar como ele escalou a empresa e construiu sua jornada até a venda bem sucedida para a nstech.

A jornada repleta de altos e baixos passa pelo início desafiador de um empreendedor que é outsider do mercado de startups, e que precisou aprender na marra os conceitos e frameworks de crescimento. O Ricardo pivotou, fintechzou… enfim, viveu uma jornada bem emocionante que está retratada neste episódio. Para ouvi-lo, acesso no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

Decidi fazer, então, um recap sobre coisas que eu aprendi (ou potencializei) em 2025 que podem ser fatores de soma pra quem lê a newsletter.

Eu tenho uma visão privilegiada por ocupar duas cadeiras simultaneamente: a de CEO de uma empresa de software B2B que escala (com todos os desafios de gestão e bottom-line) e a de Creator B2B que está olhando para o mercado o tempo todo.

O fato de eu produzir muitos conteúdos, dar palestras, cursos e me conectar com centenas de empreendedores me ajuda a refinar essa visão constantemente. É um ciclo de aprender, aplicar, ensinar, reaprender…

Vou listar os 6 aprendizados do ano e detalhar porque eu considero cada um deles importante, bem como trazer uma visão de como afeta positivamente uma empresa B2B. Bora lá:

1. O equilíbrio entre a “porta pra dentro” e a “porta pra fora”

Durante anos, fui equilibrando pratos, mas em 2025 fiz isso de forma consciente. O empreendedor B2B moderno não pode apenas cuidar da “porta pra dentro” (bater o BP, liderar gestão, entregar valor ao cliente). Isso é o business as usual.

O aprendizado aqui é: você precisa colocar tempo intencional da “porta pra fora”.

Eu peguei o conhecimento que eu tinha e, em vez de usar apenas internamente, coloquei à disposição do mercado. Minha rotina em 2025 foi clara:

• Diariamente: LinkedIn (presença constante).

• Semanalmente: Conteúdo profundo no YouTube e nesta Newsletter.

• Mensalmente: Eventos presenciais (Ramp Up Tour).

Essa presença externa não é vaidade; é o que trouxe as melhores oportunidades de crescimento para a empresa. Se você é especialista no assunto e quer liderar uma categoria, pare de guardar o conhecimento dentro de você.

2. O LinkedIn recompensa consistência e autenticidade

Vi muita gente aparecer e desaparecer no LinkedIn este ano - o tal “voo de galinha”.

O que separou quem construiu relevância de quem sumiu foram duas palavras: consistência e autenticidade.

• Consistência: eu não acordo todo dia motivado para postar. Mas eu trato o LinkedIn como academia: vou lá e faço, porque a disciplina vence a motivação. Não adianta postar algumas vezes esperando que a agenda de vendas lote magicamente.

• Autenticidade: com a IA, a barreira de produção caiu. Qualquer um pede pro ChatGPT escrever um post. Mas ninguém é melhor para ser o Ricardo Corrêa do que o próprio Ricardo Corrêa.

Se você terceirizar sua voz para uma IA ou tentar copiar o guru gringo, você será ignorado. A IA ajuda no refino, mas nunca pode ser a porta-voz do seu negócio.

Ao publicar todos os dias - ou na melhor frequência que lhe for possível - você passa a entender o que funciona, percebe melhor as mudanças no algoritmo e no comportamento. Além disso, quanto mais você pratica, mais encontra seu tom de voz.

3. Uso de IA para ganhos de produtividade e margem

Passamos da fase da promessa milagrosa (o SDR de IA que vai resolver sua vida sozinho) para a fase da utilidade real. Na Ramper, a IA não substituiu pessoas, mas mudou drasticamente a produtividade em duas frentes:

1. Marketing: Tenho um time de apenas 5 pessoas que entrega o volume de uma agência de 20. A IA atua na geração de pautas, cortes, capas e revisão. Eu sou o protagonista, a IA é o bastidor.

2. Desenvolvimento: Fomos resistentes em colocar IA no nosso core (código), mas viramos a chave. Usando ferramentas como Lovable e Cursor para prototipagem e codificação, hoje um dev na Ramper rende por três a cinco desenvolvedores comparado ao ano anterior.

Pra mim, a grande oportunidade em IA hoje - em termos de ganho de produtividade - é aliar as melhores tecnologias com as melhores pessoas do seu time.

Deste modo, uma pessoa passa a render por 3-5x sem mecanizar o trabalho e sem perda de qualidade no produto final. Isso libera tempo da equipe, aumenta a margem da empresa e gera a descompressão necessária para inovar nos períodos seguintes.

4. Prospecção só funciona com contexto e timing

A era do spray and pray (lista fria de milhares de contatos com e-mail genérico) acabou. Quem insiste nisso está passou o ano reclamando que “outbound não funciona” ou decretando a morte do método.

Algo que já estava claro pra nós, mas que foi bem reforçado em 2025 é que prospecção precisa de contexto e timing.

• Contexto: recorte seu mercado em tiers. Separe as TOP 100 contas e faça uma abordagem artesanal. Para o Tier 3, use automação e IA. Não tente tratar todo mundo igual.

• Timing: o e-mail é o melhor canal para abrir portas, mas não para fechar negócio. Use o e-mail para identificar o interesse e, no momento que o lead der o sinal (abertura, clique, resposta), aí sim você entra com o telefone ou WhatsApp.

Ligar frio só gera desgaste: no time e no lead. Ligar no timing certo converte 10x mais.

5. A melhor estratégia de marketing B2B é educação

Vejo empresas patinando, trocando de agência a cada seis meses, tentando achar o canal mágico (Ads? Influencer? Evento?). O aprendizado é: a melhor estratégia para dominar um nicho é a educação.

Se você me conhece, provavelmente não foi porque viu um anúncio pago da Ramper em algum lugar. É porque eu educo o mercado consistentemente.

A minha missão é garantir que todo o meu ICP saiba que eu existo (alcance) e, através do conteúdo, entenda que eu sou capaz de resolver o problema dele (autoridade). Se eu tivesse apenas uma ficha para apostar em 2026, eu não apostaria em canal, apostaria em educação.

6. Clareza sobre estágio e modelo de negócio

Esse aprendizado veio das mentorias que dei este ano. É assustador, mas 90% dos empreendedores não têm clareza do estágio em que estão e do seu modelo de negócios - e o que eles deveriam fazer a partir desses critérios.

Vejo empresa pequena tentando copiar a estratégia da Totvs. Vejo empresa de venda complexa querendo fazer marketing de varejo. Todas sempre patinando.

• Estágio: você sobe o morro a partir de onde você está. Se você fatura R$100mil, sua estratégia não pode ser a de quem fatura R$50 milhões.

• Modelo de Negócio: se você tem um perfil de venda complexa, mas está tentando copiar o modelo de vendas de uma empresa de cursos, provavelmente vai investir no canal errado e torrar dinheiro.

Empresas que não entendem esses dois vetores vivem “resetando” a estratégia todo fim de ano: trocam o time de vendas, trocam a agência e continuam no mesmo lugar.

Esses foram os meus aprendizados de campo em 2025. Procurei trazer uma visão mais prática do que teórica, e as coisas não ficam muito distantes do que estamos sempre falando nos canais Ramp Up: o B2B precisa ter mais consciência de negócios, estratégias de marketing mais propositivas, bem como entender o impacto da IA e dos creators.

Sigo com meu compromisso semanal de trazer conteúdos de alto valor nutricional aqui na newsletter Ramp Up. E, se você precisar de uma ajuda mais próxima, me procure no particular que eu vejo como podemos colaborar.

Bora pra cima de 2026!

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• Crescimento consistente exige equilíbrio entre operação interna e exposição externa, usando conhecimento do nicho para gerar posicionamento e oportunidades.

• Relevância no LinkedIn depende de disciplina contínua e voz própria; constância constrói lembrança e autenticidade diferencia em meio ao conteúdo genérico.

• IA tornou-se uma alavanca prática de produtividade e margem, ampliando a capacidade de times de marketing e desenvolvimento sem inflar estrutura.

• Prospecção só funciona com segmentação clara e leitura de sinais de interesse; contexto orienta a abordagem e timing define a conversão.

• Marketing B2B eficaz educa o mercado e respeita estágio e modelo de negócio; sem isso, estratégias não têm identidade própria e patinam.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• O que fazer até atingir R$1mi/mês

• A diferença entre fazer e construir networking

• Como trabalhar vendas B2B no WhatsApp

• Dia 17/12 eu fiz 39 anos

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Eu conheço muitos empreendedores que atuam no mercado de TI / desenvolvimento, mas pouco que conseguiram romper a barreira de crescimento como o Mergulhão.

A história que começou com desenvolvimento web, passou por mobile, hoje contempla um ecossistema enorme de desenvolvedores e CTOs. Percebo que o Mergulhão segue uma estratégia similar à minha, de ser um hub de informações para o seu mercado com comunidade, podcast e afins.

Neste episódio repleto de Ups N’ Downs, fusões e sisões, aprofundamos na história que originou a Impulso. Para ouvi-lo, acesso no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

Existem duas bolhas que exercem influência nos negócios B2B - e não apenas neles - atualmente: a inteligência artificial e a creators economy.

Quando digo “bolhas”, não estou me referindo necessariamente a algo que vai “estourar”, mas a mercados insurgentes que vêm crescendo de forma acelerada e que se tornaram alguns dos tópicos mais discutidos dos últimos tempos - tanto nas redes sociais quanto nas conversas estratégicas das empresas.

Se são bolhas que vão estourar, não me sinto a pessoa mais habilitada tecnicamente para cravar, mas tenho minha opinião e vou deixá-la clara ao longo do conteúdo.

O foco desta edição da newsletter Ramp Up - como sempre - é agregar valor e conhecimento para quem lidera negócios B2B e precisa de uma visão ponderada e aprofundada, sem especulação e sem sensacionalismos.

Vamos falar dessas duas bolhas - ou esferas, se assim preferir - da perspectiva de como elas impactam os negócios B2B, quais riscos estão mapeados e quais oportunidades podem ser capturadas. Vamos nessa!

Primeiro: são bolhas de fato? Se sim, podem estourar?

Embora eu esteja tratando os dois assuntos - IA e creators - no mesmo conteúdo, e até exista uma certa intersecção entre eles, são esferas diferentes e vamos tratar como tal.

Sobre serem bolhas que podem estourar, existe muita especulação, mas também análises sérias e bons paralelos históricos. Vamos entender um pouco melhor:

Bolha da IA

Desde a popularização do ChatGPT em 2023, o assunto IA passou a dominar discussões de negócios. Iniciou-se uma corrida do ouro: lançamentos acelerados de produtos, adaptação de modelos de negócios e uma disputa intensa entre big techs por liderança tecnológica.

A infusão de dinheiro no setor inflou valuations de empresas como OpenAI e Nvidia a níveis inéditos. Ciclos assim não são novos: vimos algo semelhante nos anos 2000, com a bolha das .com, e em 2020-21, com as startups VC-backed. Os paralelos são claros e bem documentados.

O fato é que há euforia. Há medo de ficar de fora. Há capital sendo alocado acima do racional. Parte das promessas vai se realizar; parte vai desaparecer quando o mercado voltar ao seu eixo. É o funcionamento natural desses ciclos.

Mas nós, operadores do B2B brasileiro, não participamos dessa competição global. Observamos de fora a disputa entre big techs - e, geopoliticamente, entre EUA e China - por protagonismo tecnológico. Se houver um choque macroeconômico, sentiremos reflexos, mas não controlamos esse tabuleiro.

O impacto que considero mais relevante - e pouco comentado - é que o hype da IA se materializou principalmente na “economia dos agentes de IA”. E a verdade é que a maioria esmagadora desses agentes fracassa: são ferramentas procurando um problema, e não soluções construídas sobre dores reais.

Muita coisa sólida já foi construída com IA, e isso é inegável. Mas muitas promessas de substituição de funções e de áreas inteiras ainda não se concretizaram, o que gera desilusão. E um ponto incômodo precisa ser dito: tirando as big techs e quem vende cursos, pouca gente ganhou dinheiro de verdade com IA até aqui.

Bolha de creators

A venda de cursos e fórmulas já vinha crescendo, mas ganhou escala massiva após a pandemia. Formou-se uma economia robusta sustentada por plataformas como Hotmart, Eduzz, Kwify, e similares - que transacionam bilhões.

Mesmo depois da retomada presencial, o mercado continuou crescendo, demonstrando força estrutural. Porém, emergiram questionamentos legítimos, especialmente pelo fato de que alguns modelos de crescimento de grandes players do setor lembravam estruturas piramidais.

A discussão sobre uma “bolha de creators / influencers / infoprodutores” ainda é muito especulativa. Não encontrei teses econômicas rigorosas sobre o tema, mas acompanho análises consistentes em canais anti-guru que levantam pontos importantes.

O senso comum é que alguns figurões enriqueceram vendendo promessas de prosperidade; os primeiros ganharam vendendo para os próximos; os próximos venderam para mais gente; até chegar o momento em que mais pessoas perdem dinheiro do que ganham, desgastando o modelo.

Para não desviar o tom sério desta newsletter, não vou fazer juízo moral. As ofertas existem, e compra quem quer. Infelizmente, muitos brasileiros continuam buscando atalhos de enriquecimento rápido.

Mas não podemos julgar todo o mercado de creators por essa minoria. A educação é uma dor real no Brasil - principalmente no segmento de negócios, onde instituições tradicionais encontram dificuldades - e o digital se mostrou um canal eficiente para distribuir conteúdo de valor.

O que tiramos de bom e de ruim dessas bolhas?

A euforia, o excesso de confiança e o medo de ficar de fora criam distorções e cicatrizes. Mas seria raso concluir que esses mercados são “esquemas perversos”. Há muita gente séria - e, honestamente, creio que seja a maioria - atuando tanto em IA quanto em educação digital.

E, mesmo que exista algum tipo de estouro, ele tende a se manifestar no pós-hype, quando o mercado volta à normalidade. Ainda assim, mesmo normalizando, não existe mais mundo sem IA e sem creators.

Lado bom e ruim da bolha da IA

A corrida pelos agentes de IA deve gerar frustrações. Muitas empresas imaginaram reduções substanciais de quadro e automatizações radicais que não aconteceram. Muitos profissionais mudaram carreiras e modelos de negócio apostando exclusivamente em agentes e descobriram que gerar receita sustentável é difícil - ainda mais em um mercado onde a barreira de entrada é baixa e a oferta cresce rapidamente.

Mas, passada a espuma, o que fica é relevante: o uso cotidiano de IA como ferramenta de produtividade; a redefinição da usabilidade do SaaS com interfaces baseadas em prompts e interação conversacional; e toda a infraestrutura criada - data centers, APIs, modelos - que pavimenta a próxima onda de produtos e negócios.

Lado bom e ruim da creators economy

A materialização da proposta de valor dos creators se dá nos infoprodutos, assim como a proposta de valor da IA se materializou nos agentes. E, nos dois casos, há iniciativas excelentes convivendo com muita coisa superficial.

O lado obscuro está nas promessas irreais, nos tickets abusivos e na frustração de quem investiu mais do que podia esperando transformações que nunca vieram. Isso deteriorou a reputação do termo “infoprodutor”.

Ainda assim, há um contingente enorme de profissionais sérios construindo valor real. Empresas como G4, Alura e Tera comprovam que há demanda legítima por educação de qualidade distribuída em escala digital.

E qual o impacto dessas bolhas para o B2B?

O possível rompimento dessas bolhas tende a causar pouco dano direto para empresas B2B - exceto algum desgaste de credibilidade para quem acreditou em promessas exageradas.

Por outro lado, vejo oportunidades muito relevantes em ambas as frentes, e IA e creators devem direcionar boa parte dos investimentos das empresas nos próximos anos.

Oportunidades para o B2B em IA

A maioria das empresas B2B utiliza IA apenas para produtividade - e isso é positivo, mas está longe de representar a captura de valor real disponível.

Existe um arco estratégico ainda não preenchido: deixar de enxergar IA apenas como um acelerador operacional e compreendê-la como um vetor de transformação da proposta de valor e dos modelos de negócios. Nos próximos anos, empresas B2B terão de revisitar ofertas, precificação, experiência do cliente e entrega a partir desse novo paradigma.

O cenário ideal é: usar IA para ganhos de produtividade (+IA) a fim de gerar fôlego financeiro para reinvestir na reconstrução do modelo de negócios (IA+).

A oportunidade está em ir além do “ganhar tempo” e pensar “como a IA pode redefinir minha proposta de valor a médio prazo”.

Oportunidades para o B2B em educação

O B2B precisa abandonar o preconceito com “vendedores de curso” e compreender que educação e influência desempenham um papel crescente nas decisões de compra.

Vejo impacto em duas grandes frentes:

• Estamos na era da audiência. Empreendedores B2B precisam externalizar conhecimento por meio de conteúdo e posicionamento público, pois isso será combustível de crescimento nos próximos anos. Quem não o fizer corre o risco de se tornar irrelevante.

• Há uma avenida enorme para educação de nicho. Os infoprodutores massificados provaram a viabilidade do modelo. Agora é a vez dos especialistas genuínos capitalizarem sua experiência em produtos educacionais altamente qualificados.

De forma geral, acredito que 2026 será marcado pela queda dos “vendedores de promessas” e pela ascensão dos vendedores especialistas.

Eu gravei um vídeo aprofundando mais no assunto e ele deve ir ao ar entre hoje e amanhã. Já garante que está seguindo o canal Ramp Up no YouTube para receber este e outros vídeos onde eu abordo estratégias de crescimento para empresas B2B 💪

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• As bolhas de IA e creators continuam em expansão, impulsionadas por euforia e excesso de expectativas, mas seguem vivas mesmo após eventuais ajustes pós-hype.

• Na IA, a corrida pelos agentes produz mais fracassos que acertos, enquanto o valor real está na produtividade cotidiana, na nova usabilidade do software e na infraestrutura criada.

• Na creators economy, promessas irreais geram desgaste, mas o mercado de educação digital permanece sólido e responde a uma demanda crescente por formação especializada.

• No B2B, o impacto negativo é limitado, enquanto surgem oportunidades relevantes em proposta de valor, modelos de negócio e novos canais de distribuição.

• A combinação de IA como vetor de transformação e da era da audiência abre espaço para especialistas converterem conhecimento em influência, crescimento e produtos educacionais de nicho.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Empreendedores que carregam o mundo nas costas

• Dicas para fechar negócios no final do ano

• Como vai funcionar a prospecção em 2026

• Porque seu marketing não funciona

• A importância das 10.000 horas pra quem empreende

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Existe uma linha muito tênue para o empreendedor entre ser o antídoto ou o veneno para o negócio. Ou, como tratamos no título do episódio: ser o gargalo ou a alavanca de crescimento.

O papel do empreendedor se transforma de tempos em tempos na jornada, e é preciso estar constantemente se questionando e revisando o papel. Em especial, quando o assunto é marketing e vendas, que costumam ser alguns dos temas mais difíceis de delegar com qualidade.

Neste episódio do Start Ups N’ Downs, ajudamos empreendedores a avaliarem seus negócios a partir de 3 dimensões: estágio da jornada, motores de crescimento e planejamento e gestão. Adentramos em cada uma dessas dimensões, trazendo dicas e casos práticos. Para ouvi-lo, acesso no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

Sempre digo que algo que me assusta é conversar com tantos empreendedores B2B e perceber que a maioria das empresas não se planeja para dar certo. Elas simplesmente… existem.

Esse cenário já é preocupante per se, mas se acentua ainda mais em períodos como o que estamos vivendo: mudanças tecnológicas e nos canais de distribuição; um ambiente macroeconômico adverso com reforma tributária, taxa de juros alta e uma possível transição de governo.

Sem planejamento para antecipar desafios - e com pouco caixa para enfrentá-los quando chegam - a maior parte das empresas B2B permanece vulnerável.

A realidade é que muitos negócios B2B nascem do domínio técnico dos fundadores - o contador, o advogado, o profissional de TI… - mas acabam patinando no crescimento por falta de visão em gestão, marketing e vendas.

Mas quem acompanha a newsletter faz quase um “MBA por correspondência”. Toda semana tem uma nova edição na caixa de entrada, aprofundando um desses temas - e hoje não será diferente.

Nesta edição, vamos expandir a análise sobre o cenário das empresas B2B, os fenômenos que as impactarão em 2026 e os fundamentos necessários para que elas lidem com esse período - e com os próximos que ainda virão.

O cenário de caos crônico no B2B

Empreendedores B2B iniciam sua jornada porque visualizaram a oportunidade de atuar em alguma categoria de mercado - resolver problemas reais de clientes e inovar a partir de sua proposta de valor. Crescem até certo ponto apoiados nas próprias habilidades e, depois, descobrem que vão precisar desenvolver competências em marketing e gestão. Na falta delas, se tornam o próprio gargalo.

Nesse cenário, as empresas crescem de forma caótica até o caos cobrar seu preço e o crescimento estagnar. Esse crescimento desordenado - ou simplesmente inexistente - é resultado de três fatores crônicos que tornam as empresas B2B mais frágeis e expostas a riscos:

1. Alta dependência dos donos: a empresa depende do networking ou da presença ativa dos empreendedores para vender, o que os transforma no maior gargalo do próprio negócio.

2. Baixa maturidade em marketing: há uma tendência a delegar o marketing (para agências ou freelancers), sem construir visão, estrutura ou orçamento. O resultado é previsível: as empresas não saem da estaca zero.

3. Falta de estrutura comercial: os negócios dependem do proprietário ou de um ou dois vendedores, operando sem processo de vendas, pipeline, cadências claras, onboarding e acompanhamento de performance.

As consequências desse caos costumam ser duras: perda de potencial de mercado para concorrentes - às vezes menos competentes, mas melhores em marketing - e o risco permanente de estagnação. Em um país onde a inflação corrói margem, ficar flat não é ficar estável: é abrir mão do futuro.

Uma empresa B2B é como uma bicicleta: se parar de gerar movimento para frente, cai para o lado.

Três fenômenos que impactarão diretamente o B2B em 2026

O Brasil não é para amadores, e 2026 pode ser ainda mais implacável. Vamos lidar com fenômenos que não controlamos totalmente, mas que precisamos antecipar para saber como manobrar o barco.

O ano será marcado pela intensificação de três frentes:

1. Aceleração da IA

Estamos no pico do hype, mas a maioria das empresas B2B ainda está no início do arco de evolução da IA - nos estágios “+IA” - onde o uso se resume ao ChatGPT e similares para ganhos de produtividade e redução de custos.

O verdadeiro valor está na fase “IA+”, nos dois estágios seguintes, onde ocorre a transformação do modelo de negócio:

• Estágio 1: Produtividade (+IA): uso de ferramentas generativas (ChatGPT, Gemini) para ganho de eficiência individual e de equipe. O foco é redução de custos e permitir que profissionais sêniores “rendam por dois”. Se sua empresa está aqui, está apenas arranhando a superfície.

• Estágio 2: Eficiência comercial (+IA): a IA começa a gerar rentabilidade indireta. Exemplos: mais eficácia na prospecção outbound, melhor produção de conteúdo e copy. O objetivo é crescer receita sem necessariamente crescer o time.

• Estágio 3: Criação de valor (IA+): a IA passa a compor a proposta de valor. Isso inclui agentes de IA em serviços (como no jurídico e contabilidade) ou funcionalidades em produtos SaaS.

• Estágio 4: Transformação (IA+): o estágio mais profundo. A empresa se torna AI-based. A IA passa a orientar o design organizacional, o modelo de negócios e a precificação. E o mais importante: o comprador B2B já consulta o ChatGPT para refinar pesquisas e montar shortlists de fornecedores.

Um movimento inteligente é aproveitar os dois primeiros estágios para aumentar eficiência e ampliar margens - criando espaço financeiro para investir nos estágios 3 e 4.

2. Fim da ‘era search’

Por 15 anos, uma boa estratégia no Google resolvia 90% do seu marketing. Hoje, o tráfego orgânico está em queda livre - como já comentei aqui: na Ramper, caiu quase 5x (de 50k acessos/mês para menos de 12k).

A jornada de compra B2B, que sempre foi complexa e fragmentada, agora passa por ainda mais canais:

• LinkedIn e Instagram - descoberta e conscientização

• YouTube e podcasts - aprofundamento

• ChatGPT e outras IAs - pesquisa e comparação

• Sites de reviews e Grupos de WhatsApp - reputação e referência

Saímos da era do tráfego e entramos na era da audiência, onde conteúdo autêntico - muitas vezes produzido por fundadores e lideranças - é o que gera tração.

Existe uma janela de oportunidade nessa transição, mas ela não é trivial. Entrar hoje já é mais difícil do que há um ano; deixar para depois tornará ainda mais difícil.

Esse foi o tema que mais aprofundei na Ramp Up este ano - por isso, nesta edição, vou tocar menos nesse ponto.

3. Cenário macroeconômico e calendário

Em 2026, enfrentaremos alguns ventos na testa que exigem um ano de máxima eficiência:

• Taxa de juros alta: o dinheiro está mais caro. Isso dificulta captação (bancos, VCs) e torna os clientes mais seletivos - e com menos verba disponível.

• Eleições presidenciais: a polarização política e o período eleitoral tendem a resfriar a economia, especialmente no segundo semestre.

• Copa do Mundo e feriados: a perda de dias úteis reduz o calendário produtivo (menos dias para vender, entregar e gerar receita).

São fenômenos que - gostemos ou não - vão nos atingir. Embora não tenhamos controle sobre eles, temos controle sobre como reagimos.

A conclusão é clara: 2026 é um ano que exige obsessão por eficiência. Um ano para melhorar margens e liquidez, e isso só se alcança através de planejamento e gestão..

Os três pilares para o crescimento estruturado

Para construir um plano que permeie todos os níveis e garanta crescimento com margem, o planejamento deve se desdobrar em três camadas:

Nível operacional (foco em produtividade)

No nível operacional, a palavra-chave é eficiência imediata.

No estágio atual da IA, ainda não conheço casos consistentes de empresas que substituíram um time inteiro ou uma função completa por IA com sucesso. Mas já vejo inúmeros casos - e observo dentro da Ramper - de empresas que rendendo muito mais com times menores, graças ao uso inteligente de IA e automação.

Na Ramper, por exemplo, um dev rende por três. Na frente de marketing, conseguimos produzir e distribuir uma quantidade enorme de conteúdo com um time enxuto porque estamos amparados por IA em todas as etapas do fluxo.

Para a maioria das empresas B2B, a jornada não é substituir pessoas, mas combinar Pessoas + Inteligência Artificial + Automação. É essa orquestração que permite conciliar personalização e escala.

A visão-guia torna-se: como dobrar a receita sem necessariamente dobrar o time? A resposta está no fato de que as pessoas existentes, potencializadas pela IA, sustentam o próximo ciclo de crescimento.

Nível tático (foco em go-to-market)

O plano estratégico de uma empresa passa por várias áreas - financeiro, produto, serviços, atendimento etc. Mas como minha especialização é marketing e vendas, vou me concentrar nesses pilares.

Existem duas grandes “bolhas” pressionando diretamente o B2B: a creators economy e a inteligência artificial. Entender como operar nesse novo contexto já não é “surfar tendência”, e sim atualizar a empresa para o que o mercado espera de um fornecedor B2B moderno.

Recomendo que as empresas concentrem-se em dois aspectos fundamentais:

• Construção de presença digital: investir em canais de audiência (LinkedIn, YouTube) porque os decisores do seu mercado são diretamente influenciados pelo que veem ali. Além disso, compreender como a IA altera a jornada de compra do seu setor - e garantir que sua empresa não fique de fora das citações dessas IAs.

• Estruturação do time comercial: ir além da contratação e dominar a ciência por trás do processo de vendas - CRM, métricas, pipeline, cadência de gestão. Com CAC em alta e concorrência crescente, eficiência comercial deixou de ser vantagem: virou sobrevivência.

Em linhas gerais, empresas B2B precisam entender como esses canais funcionam hoje para não ficarem fora da “vitrine do mercado”. E precisam construir máquinas eficientes de conversão de demanda, já que fechar novos clientes está cada vez mais caro e difícil.

Nível estratégico (foco em direção)

O nível estratégico precisa enxergar além de tendências e fenômenos temporais - e focar nos fundamentos do negócio.

Momentos de mudança no mercado são excelentes oportunidades para redirecionar o negócio: escolher novos segmentos, lançar produtos e ajustar os canais de go-to-market.

Quando falamos de estratégia de crescimento, toda empresa B2B deve observar dois vetores fundamentais:

• Modelo de negócios: compreender profundamente o ICP para então ajustar proposta de valor, abordagem comercial e investimentos em marketing. Vender para uma loja de rua (ICP micro) é totalmente diferente de vender para PMEs - que é totalmente diferente de vender para corporações (ICP enterprise).

• Estágio da empresa: a estratégia precisa ser coerente com o tamanho do time e o patamar de faturamento. Uma empresa ainda no início, faturando algumas dezenas de milhares por mês, joga um jogo completamente diferente de quem já cruzou a rebentação e opera acima de R$1 mi/mês.

Copiar estratégias de empresas muito maiores - ou de modelos de negócios mais sexys - é um erro clássico. A estrutura deve ser adequada: nem maior (custo excessivo), nem menor (estrangulamento do crescimento).

É a conexão coerente entre os níveis Estratégico, Tático e Operacional que transforma um plano genérico em um mapa de navegação real, capaz de orientar decisões de toda a empresa.

Como eu sempre digo: não existe caminho fácil no B2B. Longevidade vem de disciplina, planejamento contínuo e busca obsessiva por eficiência. E 2026 vai exigir tudo isso - em dobro.

Ontem fiz uma live cobrindo esse tema. Se você preferir um formato mais visual e dinâmico, recomendo assistir o vídeo abaixo:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• Muitas empresas B2B seguem vulneráveis por crescerem sem planejamento, com marketing imaturo e forte dependência dos donos, o que as torna frágeis em ciclos turbulentos.

• 2026 será marcado por aceleração da IA, declínio do search e um cenário macro mais duro, exigindo adaptação rápida a novos canais, tecnologias e restrições econômicas.

• A IA já amplia eficiência, mas os estágios avançados transformarão propostas de valor e influenciarão como compradores pesquisam, comparam e selecionam fornecedores B2B.

• A migração do tráfego para a audiência coloca a presença digital autêntica no centro da demanda B2B, tornando os feeds e a influência dos líderes parte essencial da estratégia.

• Crescimento sólido depende de alinhar níveis operacional, tático e estratégico, unindo produtividade via IA, um GTM eficiente e decisões coerentes com ICP e estágio da empresa.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• O posicionamento das empresas B2B é pasteurizado

• Porque 90% das empresas B2B não dão em nada

• Estamos vivendo duas bolhas? (IA e infoprodutos)

• Eu sou a antítese do vendedor de promessas

• O que deveria ter em um programa feito para empreendedores?

• “Você é um put@ vendor” é um elogio?

↗️ Programa Ramp Up - para empresas B2B em crescimento

Eu estou lançando um programa pago, exclusivo para empreendedores e líderes B2B. O foco do programa é apoiar o crescimento das empresas B2B através de:

• Trilhas de conhecimento: como ir do mil ao milhão/mês; motores de crescimento etc

• Mentorias quinzenais conduzidas por mim

• Comunidade com outros empreendedores / líderes B2B

Para fazer parte, fale com a gente através deste link.

🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Em linha com tudo o que foi falado nesta edição da newsletter, neste episódio do Start Ups N’ Downs nós entramos em profundidade em como a IA afeta o plano das empresas em 2026.

O Cesar Bertini, co-host do programa comigo, foi ao evento anual do Gartner recentemente e voltou com uma visão muito afiada sobre os impactos presentes e futuros da IA. Aproveitamos esse conhecimento para elaborar um plano de mudanças para gestores e empreendedores aplicarem.

A mudança vai muito além de usar IAs generativas para ganhos de produtividade ou criação de wrappers, e passa por ajustar o design organizacional das empresas e entender como elas adequam seus modelos de negócios à era da IA. Ouça este episódio no YouTube e no Spofity.

👋 Antes de ir…

O Ramp Up é um hub de conteúdos B2B. Conheça também o nosso canal de Youtube.

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Ricardo Corrêa

Dois empreendedores que produzem conteúdos para o LinkedIn fizeram um “exposed” da minha estratégia em um formato parecido nesses últimos dias - basicamente, criaram um diagrama no Miro detalhando como fazemos as coisas na Ramper e os pilares da minha estratégia de founder-led growth.

Longe de achar ruim. Na verdade, analisei os dois materiais e fui positivamente impactado pela qualidade do que foi produzido. Dá pra ver que ambos investiram boas horas estudando a estratégia e preparando o diagrama no Miro.

Também fico grato, pois considero a exposição positiva - fruto de muito trabalho que venho fazendo nesses últimos 18 meses nas minhas redes, especialmente no LinkedIn.

Caso não saiba do que estou falando, as publicações são essas:

Embora os materiais falem por si só, decidi abordá-los a partir das minhas próprias palavras. Dessa forma, se você quer entender a fundo minha estratégia, poderá concatenar a percepção de especialistas de fora com a minha.

Vou focar minha análise na publicação do Francisco (Chico), que teve um impacto bastante alto no LinkedIn (alô Chico, vou querer esses leads da publicação, hein!) - embora o estudo do Thiago tenha ficado muito bom também.

E vou deixar uma dica: já segue os caras no LinkedIn, pois eles têm feito vários estudos nesse calibre. O Chico já havia avaliado a estratégia de empresas como G4 Educação, Adapta, Getdemo e outras.

E você que segue a newsletter Ramp Up, como sempre, fica sabendo na frente de todos e tem acesso ao material completo. Vamos nessa!

Análise global da matriz estratégica

Como já comentei, ao olhar para a matriz no Miro é possível perceber duas coisas: quem fez realmente entende do que está falando e claramente colocou algumas boas horas de estudo para chegar nas conclusões apresentadas.

As informações estão bem segmentadas e foram organizadas em um racional que faz bastante sentido. Começando pelo bloco “Visão geral do ecossistema”, eu teria feito um pouco diferente - por exemplo:

• Minha estrutura de marca é: Ramper (marca mãe) e, abaixo dela:

  • Marcas dos produtos de software: Ramper Prospect, Ramper Marketing e Ramper Pipeline

  • Ramp Up, que é a marca educadora - canal de YouTube + newsletter + LinkedIn (embora meu LinkedIn não seja exclusivamente dedicado aos assuntos Ramp Up)

    • Abaixo da marca Ramp Up, temos o Ramp Up Tour - que são os eventos presenciais itinerantes (este ano fizemos 10 edições em diferentes cidades)

    • Uma iniciativa lançada recentemente e que acabou ficando de fora do material é a Comunidade Ramp Up - feita para empreendedores B2B

Na visão do criador do conteúdo, as três marcas - Ramper, Ramp Up e Ramp Up Tour - aparecem lado a lado, o que até faz sentido para quem observa de fora.

Achei importante fazer essa observação porque construir uma família de marcas é uma dor para muita gente no B2B: marca institucional, produtos, eventos, perfis em redes sociais… tudo junto e misturado 😅

Aqui na Ramper eu sou um pouco mais metódico com isso.

Ainda na “Visão do Ecossistema”, o Chico acertou na mosca nos seguintes itens:

• Público-alvo: eu intencionalmente produzo conteúdos pensando em empreendedores B2B e também em líderes das áreas de marketing e vendas

• Anti ICP: achei muito perspicaz ele incluir esse item e perceber com precisão que eu me posiciono constantemente contra gurus, bullshiteiros e baba-ovos de gringos

• Temas: acertou exatamente nas escolhas listadas ali

Visão sobre geração e captura de demanda

Aqui o Chico acertou na mosca: ele colocou a imagem desse framework, que materializa muito do que eu pratico e aplico na minha estratégia.

• Apenas 10% do meu mercado (e do seu também) está pronto para comprar. Isso gera dois ruídos de comunicação:

  • As empresas B2B fazem comunicações de vendas para 100% dos potenciais clientes, ignorando que 90% não está nesse momento.

  • Absolutamente todos os fornecedores tentam impactar os mesmos 10%, o que transfere o poder de barganha para o lead - por isso o B2B vira uma guerra de preços.

• Os outros 90% que precisam ser educados costumam ser ignorados. Eles passam fora do radar do Google Ads e das mensagens de vendas. A forma de impactar esse público é por meio de conteúdo e educação, construindo uma relação de longo prazo para que, quando (e se) entrarem em momento de compra, eles se lembrem de você.

Uma coisa não anula a outra - é preciso ter estratégia para os dois públicos. Eu faço isso na minha estratégia, e o Chico capturou isso muito bem:

• Geração de demanda (90% do público): todas as minhas iniciativas de conteúdo - LinkedIn, newsletter, YouTube e até mesmo os eventos - são focadas em desenvolver e educar o mercado. Raramente você me vê fazendo pitch dos produtos ou usando abordagens excessivamente comerciais.

• Captura de demanda (10% do público) : já para a turma que está ativamente buscando o que minha empresa oferece (ex.: alguém pesquisando “software de prospecção” no Google), eu busco me posicionar de forma mais ofensiva. Investimos em mídia paga, fazemos lives com uma pegada mais comercial e executamos prospecção outbound em cima do nosso ICP, preferindo leads com sinais de intenção ao invés dos totalmente frios.

Leitura sobre a estratégia founder-led growh

Essa parte representa cerca de 70% do material, e deu para ver que o Chico realmente foi a fundo para mapear meus canais, formatos e estilos.

Novamente, eu teria feito uma arquitetura hierárquica um pouco diferente da que foi apresentada no material. Em vez de colocar os canais lado a lado, eu organizo assim:

• LinkedIn: é onde está minha maior audiência e onde invisto mais tempo. Contudo, a audiência que gero ali ainda está longe de ser totalmente “engajada” - muita gente que me segue não sabe nem o que minha empresa faz.

• YouTube, newsletter e podcast: para não depender apenas dos posts de LinkedIn, que geram um engajamento mais raso, invisto na produção de conteúdos longos e profundos. É nesses canais que realmente construo autoridade e proximidade com meu público.

• Eventos e comunidade: para aprofundar o relacionamento, tenho os eventos presenciais e também os grupos fechados, onde minha interação com o público é muito mais direta e funciona como uma via de mão dupla.

Mas, olhando de fora, entendo a organização apresentada, dando o mesmo peso para cada canal.

Eu gostei especialmente do mapeamento de alguns dos formatos que mais pratico no LinkedIn:

• Publicações em formato “puro texto”, onde conto alguma história pessoal ou abordo um problema de mercado pela minha perspectiva.

• Cortes com textos mais rápidos - um formato que comecei a praticar há pouco tempo. O engajamento costuma ser mais baixo, mas me ajuda a manter frequência.

• Imagens e ganchos provocativos, normalmente pegando um tema controverso do meu mercado ou simplesmente dando umas porradas nos meus queridos gurus.

• Frameworks técnicos - nos quais tenho um preciosismo grande e invisto bastante tempo criando os diagramas para transmitir a ideia de forma bem visual. Eu tenho explorado mais esse formato aqui na newsletter do que no LinkedIn.

Conversão de demanda em pipeline

Muita gente (mesmo) me pergunta se toda essa estratégia de creator gera receita - e posso dizer que, se não gerasse, eu não teria colocado tanta energia nesses últimos 18 meses.

Agora, não dá para se enganar: não é um caminho fácil (dá para ver pela quantidade de conteúdos e canais envolvidos) e nem direto - por isso, raramente (para não dizer “nunca”) você vai ver um conteúdo meu com um pitch de vendas.

Mas a minha finalidade é, sim, vender - e isso eu nunca escondi. Eu não monetizo meus canais e tampouco ganho a vida como influencer. Meu objetivo é vender softwares de marketing e vendas B2B e ajudar empresas B2B a crescerem.

A maneira como conecto minha estratégia de produção de conteúdo ao meu pipeline de vendas é a seguinte:

Lead magnets

Estou sempre gerando valor nas minhas redes, construindo e aquecendo audiência através de conteúdos de qualidade (que poderiam muito bem ser cobrados).

Eventualmente, faço alguns lead magnets a partir do meu perfil - algo que o Chico também mapeou na estratégia e exemplificou. Basicamente, disponibilizo um material rico (ebook, tutorial, ferramenta, acesso a algum ambiente fechado) e peço para a galera comentar para receber.

Importante reforçar que os materiais dos lead magnets não podem ser um “pastel de vento”. Eu realmente invisto tempo criando e foco em algo que sei que pode agregar valor ao meu ICP. E, embora exista aquela questão meio tosca do “comenta ‘eu quero’ para receber”, ela funciona muito bem - centenas de pessoas engajam.

Prospecção inbound e outbound

Eu só publico conteúdos pensados para o meu ICP - e todo mundo que reage às minhas publicações, de alguma maneira, entra no meu campo gravitacional: tento converter em inscrito da newsletter, oferecer lead magnets, convidar para algum evento, e assim vai.

Mas as formas mais efetivas de converter demanda em pipeline são:

• Inbound: pessoas que baixam os materiais dos meus lead magnets e estão dentro do ICP são passíveis de prospecção. Normalmente rodamos uma cadência de aquecimento por e-mail e depois fazemos contato (WhatsApp e/ou ligação) com os mais quentes.

• Outbound: pessoas dentro do ICP da Ramper que interagem com meus conteúdos mais “fundo de funil” e/ou apresentam sinais de intenção também são passíveis de prospecção pelo time - sempre usando automação, IA e inteligência humana.

Além disso, temos a captura de demanda via Google Ads, que já comentei, e que eventualmente é estimulada por LinkedIn Ads. Vale mencionar que a produção de conteúdo intensifica muito a busca por palavras de intenção - e até mesmo pela marca Ramper -no Google.

Na prospecção, nem sempre acertamos pessoas que estão em momento de compra (lembra dos 10% que falei lá no início?). Nesses casos, não estressamos o contato tentando vender. Preferimos construir um relacionamento de mais longo prazo.

Por isso, é importante termos outras formas de manter o lead engajado conosco - e até outras ofertas que não sejam, necessariamente, assinar um dos nossos produtos. Nesse sentido, os eventos e a comunidade são formas elegantes e produtivas de trazer leads para o nosso ecossistema e mantê-los engajados.

Valeu ao Chico e ao Thiago pelos materiais. Estão de parabéns!

E, se você quiser ver o meu react na íntegra, passando item a item pelo material, sugiro assistir este vídeo:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• A análise externa mostrou como a estratégia de founder-led growth foi mapeada com precisão e como seus pilares podem ser observados de fora.

• O ecossistema de marcas, produtos, eventos e comunidade forma uma estrutura integrada, embora muitas vezes pareça simplificada para quem vê de fora.

• O crescimento depende de equilibrar geração e captura de demanda, lembrando que apenas 10% do mercado está pronto para comprar.

• A estratégia opera em diferentes profundidades: alcance no LinkedIn, autoridade em conteúdos longos e relacionamento via eventos e comunidade.

• A conversão acontece com lead magnets fortes e prospecção inbound/outbound guiada por sinais de intenção e nutrição contínua de leads.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Gastando muito e vendendo pouco?

• Ainda indeciso se prospecta por e-mail, telefone ou WhatsApp?

• A prospecção tem N variáveis e você aí fazendo disparos massivos

• Maiores desafios que as empresas B2B vão enfrentar

• Saímos da era do tráfego e adentramos a era da audiência no B2B

• Quem não for citado pelas IAs vai ficar de fora da vitrine

• 9 em 10 gestores de vendas não calculam capacity direito

⏺️ Live sobre plano de crescimento para 2026

Na próxima quarta-feira, 03/12, eu vou abrir uma live para mostrar o meu plano de crescimento para 2026. Vamos abordar:

• Ameaças e oportunidades no cenário macro e como lidar com elas de forma estratégica

• Uso da IA no B2B, tanto para produtividade quanto para geração de receita e valor

• Mudanças nos canais de marketing e intensificação da estratégia de creator

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Tomar a decisão de empreender é difícil em qualquer circustância, especialmente quando se é mulher e já tem uma carreira executiva em uma das maiores empresas de ERP do Brasil. Mas a Camely Rabelo encarou essa e nos contou como foi.

Eu conheci a Camely ainda na época de Omie e tive o prazer de contar com ela palestrando em alguns Ramp Up’s nesse período. Achei super interessante quando ela e o Ricardo Okino (outro que já palestrou com a gente) se juntaram para fundar a Exchange, pois eles são extremamente complementares (e a dupla que toda empresa gostaria de ter na sua gestão comercial).

Neste episódio do Start Ups N’ Downs, a Camely compartilha os desafios de abandonar uma carreira já sólida para buscar seu propósito e começar do zero com um empreendimento próprio. Fala também sobre suas escalar produtos de educação e consultoria, bem como o dilema de focar no B2C ou B2B. Ouça este episódio no YouTube e no Spofity.

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Ricardo Corrêa

De fato, vários fenômenos vão impactar o mercado e nossas empresas, e precisamos estar conscientes deles: feriados, Copa do Mundo, eleições…

Eu prefiro adotar uma posição mais positiva em relação a esses pontos. Não no sentido ingênuo de esperar pelo melhor, mas no de entender profundamente as variáveis envolvidas para ter mais controle sobre o meu negócio.

Se não podemos mudar o fato – e tampouco é prudente ignorá-lo – o caminho racional é planejar como vamos lidar com ele.

Costumo falar sobre estratégias de crescimento para negócios B2B – técnicas de vendas, canais de marketing, geração de demanda etc. – mas esse período do ano pede uma leitura mais ampla para nos localizarmos melhor no tempo e no espaço.

O ano de 2026 vai nos desafiar, e esses fenômenos macro – somados a outros adventos como a inteligência artificial e as mudanças no comportamento de compra e consumo – vão exigir grandes releituras nas nossas estratégias de crescimento.

E quem é assinante da newsletter Ramp Up toma conhecimento antes do mercado, justamente pra saber como recalcular a rota.

Problemas crônicos das empresa B2B

Antes de falar dos desafios temporais, eu quero abordar alguns problemas crônicos que assombram as empresas B2B.

Eu converso com muitos empreendedores B2B e a sensação que tenho é que boa parte das empresas não é planejada para dar certo desde o começo.

Os negócios simplesmente nascem a partir do conhecimento dos fundadores e vão avançando de forma desestruturada, o que gera dois cenários muito comuns:

A empresa cresce de forma caótica ou o crescimento fica estrangulado (e, cedo ou tarde, o caos vence).

Se eu fosse apontar três grandes vilões que contribuem pra esses cenários, eu diria:

• Alta dependência dos fundadores pra tudo, especialmente em vendas. A sensação é que, se o empreendedor não está próximo do assunto, a operação empaca - e isso o transforma no maior gargalo do próprio negócio. Esse cenário é extremamente comum, principalmente em empresas abaixo de R$10m/ano.

• Baixa maturidade em marketing. A empresa se especializa no serviço que presta e/ou no produto que oferece (o que é ótimo), mas negligencia a distribuição. Marketing é visto como área acessória, quase sempre delegada para terceiros, e a empresa não sai da estaca zero.

• Falta de estruturação em vendas. Falta processo de vendas (pipeline), cadência de gestão, onboarding, rampagem, acompanhamento de performance etc. A consequência é previsível: o negócio fica na mão de poucos vendedores que batem meta, sofre com resultado inconsistente e vê o turnover explodir.

Como eu disse, esses problemas não são novos - eles sempre existiram no B2B.

Contudo, em um cenário de maior risco, como tende a ser o ano de 2026, empresas com essas características ficam naturalmente mais expostas e tendem a ser as primeiras a levar o golpe.

Isso porque os empreendedores - que deveriam operar no nível estratégico - acabam permanentemente sobrecarregados com demandas táticas e problemas de curto prazo, apagando incêndios e sem espaço para olhar o mapa como um todo, antecipar problemas ou capturar oportunidades.

Ameaças para o B2B em 2026

Os fenômenos que vou citar aqui não são novos - estamos lidando com eles desde 2022–23, quando o mundo começou a apontar para uma direção ligeiramente diferente. Mas o fato é que 2026 será um ano de intensificação dessas frentes:

Cenário macroeconômico

O ano de 2026 vai concentrar alguns eventos que tendem a deixar o calendário mais conturbado:

• Copa do Mundo e feriados prolongados – menor produtividade do time, menos dias úteis para fazer negócios etc.

• Eleições presidenciais – geram um resfriamento natural da economia, especialmente no segundo semestre.

• Reforma tributária – um ponto que tem tirado o sono de muitos empreendedores, especialmente os de serviços (maioria no B2B), pelo impacto das mudanças.

Como eu disse, são variáveis que não controlamos, mas podemos escolher a forma como vamos reagir a elas.

No Brasil, o ambiente econômico nunca foi exatamente favorável ao empreendedor - e esse período talvez seja um pouco mais acentuado. Mais do que nunca, acredito que este é o momento de olhar de forma obsessiva para produtividade.

Se eu tivesse que escolher uma única palavra para 2026, seria eficiência. Deixar a empresa “leve” - tanto do ponto de vista de gerar margem (evitar ao máximo a queima de caixa em um momento de custo alto do dinheiro) quanto do ponto de vista da agilidade para responder rapidamente às mudanças do mercado.

Aceleração da IA

O tema IA ganhou protagonismo nas pautas de negócios a partir de 2023, mas muitos especialistas apontam que 2026 será o ano em que sentiremos o primeiro impacto real da IA nos negócios.

Até aqui, vimos muito hype e o crescimento vertiginoso das big techs que puxam o assunto - inclusive com discussões sobre possível bolha, tema sobre o qual não me sinto tecnicamente competente para opinar.

Nesse ambiente de hype, muita coisa soou sensacionalista. Circularam notícias dizendo que grandes empresas estavam fazendo demissões em massa por conta da IA, mas, olhando mais a fundo, não é bem assim (recomendo o episódio do Start Ups N’ Downs que deixarei no final da newsletter, onde exploramos esse ponto com calma).

A verdade é que, até agora, poucos empregos foram realmente eliminados pela IA, mas muitas posições deixaram de ser criadas. Profissionais mais sêniores têm rendido por dois quando fazem par com uma IA - e isso, somado a um ciclo econômico que pede eficiência, leva as empresas a contratarem menos.

Mas é em 2026 que devemos ter uma virada mais profunda: a IA deve deixar de ser usada apenas para ganho de produtividade (primeiro impacto) para começar a ser integrada na proposta de valor dos produtos e serviços.

Isso vai gerar uma infusão de novos produtos, novas startups e vai exigir uma releitura completa do design organizacional das empresas existentes, que tendem a se tornar cada vez mais AI-based - algo similar ao que aconteceu com a internet, que reconfigurou modelos de negócios inteiros.

Fim da era search (e da hegemonia Google)

Possivelmente o assunto que eu mais tratei na newsletter Ramp Up este ano foi a necessidade de as empresas B2B reverem suas estratégias de marketing diante da redução da relevância do Google.

Sempre comento que a estratégia da esmagadora maioria das empresas B2B nos últimos 15 anos foi garantir bom posicionamento no Google - tanto orgânico quanto pago. De forma geral, se você estivesse bem no Google, 90% da lição de casa do marketing estava feita.

Corta para agora: boa parte das empresas sofreu queda de até 5x no tráfego orgânico. E não é que esse tráfego tenha deixado de existir - ele apenas mudou de lugar. Estamos vivendo uma mudança profunda no comportamento de compra e consumo, que puxa consigo uma mudança obrigatória nas estratégias e nos canais de marketing das empresas.

Se antes um comprador B2B fazia quase toda a jornada no Google e no site dos fornecedores, hoje ele se informa no LinkedIn, aprofunda o assunto ouvindo podcasts, conversa com o ChatGPT para refinar seu entendimento, pesquisa os fornecedores em sites como ReclameAqui, coleta opiniões em grupos de WhatsApp… para só então fazer contato com uma empresa.

Isso muda tudo em marketing. Antes, bastava construir uma máquina de produção de blogposts - uma verdadeira fábrica de salsicha - para ganhar posição no Google. Hoje, nos canais que citei, apenas conteúdos autênticos, feitos por seres humanos, têm tração.

Acredito que 2025 foi apenas uma amostra, e que 2026 será o ano dos creators B2B. Um número cada vez maior de fundadores vai entender seu papel como porta-vozes das próprias empresas e explorar canais como LinkedIn, YouTube, newsletter, podcasts, eventos próprios e por aí vai.

Então, se eu fosse deixar um resumo para quem acompanha minha newsletter e quer se preparar para 2026, eu destacaria:

• Foque em eficiência: opere um negócio com margem alta para reduzir riscos financeiros (a IA pode ajudar muito nisso) e mantenha sua empresa leve, ágil e fácil de manobrar para reagir rapidamente às mudanças de cenário.

• Adote o “founder-mode”: mais do que nunca, fundadores precisam capitanear o negócio. O time é fundamental na execução, mas tanto as revisões de proposta de valor com IA quanto as estratégias de creator dependem diretamente da energia, presença e dedicação dos empreendedores.

Eu vou entrar 2026 com o pé na porta. E espero que esta edição da newsletter Ramp Up tenha servido como uma lanterna para navegar nessa neblina. Conte comigo!

No vídeo abaixo, eu entro em mais profundidade no tema e cito alguns exemplos. Sugiro assistir, caso prefira um formato mais dinâmico:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• 2026 intensifica incertezas econômicas e comportamentais, exigindo eficiência e planejamento mais amplo.

• Negócios B2B seguem frágeis por dependência dos fundadores, marketing imaturo e vendas desestruturadas, ampliando riscos.

• Copa, eleições e reforma tributária tornam o ano mais instável, pedindo margens maiores e operações mais leves.

• A IA entra na proposta de valor, reduz criação de vagas e pressiona empresas a se tornarem mais “AI-based”.

• A queda do Google muda o marketing B2B, exigindo creators, conteúdos autênticos e presença ativa dos fundadores.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Entregamos um Tour de 10 edições pelo Brasil (orgulho!)

• Meu pior momento como empreendedor foi 2015-16

• Eu não compro esse pessimismo em relação a 2026

• Maiores desafios que as empresas B2B vão enfrentar

• [Enquete] WhatsApp ou plataforma online para comunidade?

⏺️ Live sobre plano de crescimento para 2026

Na próxima terça-feira, 25/11, eu vou abrir uma live para mostrar o meu plano de crescimento para 2026. Vamos abordar:

• Ameaças e oportunidades no cenário macro e como lidar com elas de forma estratégica

• Uso da IA no B2B, tanto para produtividade quanto para geração de receita e valor

• Mudanças nos canais de marketing e intensificação da estratégia de creator

É um conteúdo focado para empreendedores B2B e líderes de áreas de marketing e vendas, público leitor da newsletter Ramp Up.

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Você abre o LinkedIn e vê manchetes como “Empresa X demite milhares por causa da IA”. Seria uma informação real ou apenas uma manchete sensasionalista?

Aos nos debruçar sobre dados fornecidos pelo Gartner, vemos que uma parcela muito pequena dos desligamentos estão diretamente relacionados com a IA - e a maior parte tem a ver com reestruturações feitas por essas empresas. Por outro lado - como eu já falei no conteúdo da newsletter - a IA já tem levado às empresas a contratarem menos.

Este episódio do Start Ups N’ Downs traz uma provocação importante para qualquer founder. Estamos usando IA apenas para cortar custos ou estamos enxergando a janela gigantesca de criar novos modelos de negócio, novas funções e novas capacidades internas?

Para entender como a IA está mexendo com a empregabilidade de forma real, sem alarmismo e sem romantização, ouça este episódio do Start Ups N’ Downs no YouTube e no Spofity.

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Forte abraço 🤘

Ricardo Corrêa

A realidade da maioria das empresas B2B é viver pela meta do mês e só descobrir se a conta fecha no último dia - o que eu chamo de “modo sobrevivência”.

Eu conheço bem essa rotina - já empreendo no B2B há 13 anos.

Minha primeira empresa, uma agência, foi um negócio de sobrevivência. Eu trabalhava o mês inteiro apenas para pagar as contas e paguei um preço alto quando precisei encerrar o negócio.

Na Ramper, mais maduro, fiz escolhas melhores e mais conscientes - uma delas foi não subestimar a importância do médio e longo prazo.

Fato é que as empresas B2B vivem sob a tirania do curto prazo: tomam decisões imediatistas, muitas vezes sem poder escolher “o melhor para a empresa”, e sim o que está disponível.

Mas não precisa ser assim. Mudar essa realidade não é fácil, mas é necessário. E quem acompanha a newsletter Ramp Up recebe, toda semana, as provocações necessárias para começar essa mudança.

Viver no curto prazo = modo sobrevivência

Você só enxerga um mês à sua frente. Tem objetivos para daqui a seis meses, mas essa é uma data móvel que nunca chega - está sempre “daqui a seis meses”…

Focar apenas nas metas de curto prazo, nos problemas da vez e nas decisões imediatistas vai te manter no modo sobrevivência. Não sobra tempo para evoluir processos ou desenvolver novos projetos que tornem a empresa melhor e mais competitiva no futuro.

Existe um risco tremendo em não evoluir, especialmente nos tempos atuais, com a velocidade das transformações. Se há empresas que podem desaparecer - ou cair no anonimato - com a ascensão da inteligência artificial e da creator economy, são justamente as que operam em modo sobrevivência.

Uma empresa B2B é como uma bicicleta: se parar de gerar movimento pra frente, cai pro lado.

Ser dono de uma empresa em modo sobrevivência é estressante demais. Você vive torcendo para a conta fechar e para o próximo problema demorar a chegar.

Empresas assim estão sempre na estaca zero quando o assunto é marketing, pois ficam rodando de mão em mão entre freelancers e agências - sempre buscando pagar pouco e gerar resultados rápidos, mas acabam pagando caro por resultado zero.

Quando o tema é geração de leads, estão sempre em busca de algo milagroso:

• “Alguém conhece um fornecedor, ferramenta ou IA que agende leads qualificados?”

Sempre suscetíveis a cair nas mãos do fornecedor ou profissional errado.

E quando chega em vendas, o discurso é sempre o mesmo:

• “Precisamos cobrar os vendedores, o fechamento deste mês está fraco.”

• “Manda e-mail pra base oferecendo desconto.”

Se identificou com esses sintomas? Vou te ajudar a sair do modo sobrevivência e abandonar a tirania de ter que escolher um OU outro - para que você consiga escolher E outro.

Como mudar o jogo e construir uma empresa perene

É importante bater as metas e resolver os problemas de curto prazo - caso contrário, não existe empresa amanhã. Mas é preciso ter consciência de que, ao focar apenas no curto prazo, você pode até bater uma meta pontual, mas o pipeline se esgota. E, como não construiu resultados futuros, vai enfrentar uma seca nos meses seguintes.

Via de regra, uma empresa precisa estar concentrada em:

• Curto prazo: capturar o resultado que vem sendo construído nos últimos meses

• Longo prazo: construir hoje os ativos que vão gerar resultados no futuro

Como aplicar isso na prática, olhando para três pilares:

Marketing

Empresas que vivem no modo sobrevivência estão sempre buscando formas de comprar os tais “leads prontos” - como se isso fosse possível.

Focam apenas em colher valor do mercado, e não em gerar valor para o mercado. E só aparecem para o lead (quando aparecem) com a intenção de vender.

Não à toa, estão sempre patinando quando o assunto é marketing. Passam de mão em mão entre profissionais, agências e freelancers que não duram seis meses na área, o que impede a construção de algo realmente sólido.

Quando o assunto é marketing, eu recomendo:

• Curto prazo: investir em canais de captura de demanda, como Google Ads (garantindo que a empresa cubra as principais keywords de intenção do seu mercado) e em prospecção outbound (abrindo relacionamento com o seu ICP). Também recomendo otimizar constantemente todos os recursos responsáveis por converter leads: campanhas, landing pages, site, copys, cadências, anúncios etc.

• Longo prazo: investir em ações e canais que criam nova demanda, como produção de conteúdo no LinkedIn - iniciativas que ajudam na construção de audiência, autoridade e presença de marca. Elas não geram resultados imediatos, mas são o que vai garantir que sua empresa tenha para quem vender daqui a 6 a 12 meses.

Vendas

Empresas no modo sobrevivência operam vendas sempre no modo empurrado:

• gestor faz pressão no time > time faz pressão no lead.

Esse modelo gera atrito em toda a cadeia. Boa parte dos leads não fecha e termina o processo com uma impressão negativa da empresa. Já os leads que fecham acabam entrando fora do ciclo, muitas vezes com descontos desnecessários - o que prejudica a experiência do cliente e a rentabilidade do contrato.

Outro problema é a falta de previsibilidade, que depende da boa gestão de recursos da área: a quantidade de leads necessária para atingir a meta (inputs) e a capacidade instalada do time de vendas (throughput).

Empresas nesse perfil até conseguem diagnosticar por que não bateram a meta - ora falta de leads, ora falta de força de vendas -, mas não conseguem agir de forma antecipada para corrigir a rota e evitar que o problema se repita.

Para mudar esse quadro em vendas, eu recomendo:

• Curto prazo: manter uma cadência de acompanhamento diário das principais etapas do processo (leads gerados, reuniões realizadas, propostas enviadas, contratos fechados). Identificar desvios o mais cedo possível e agir rapidamente para retomar a rota.

• Longo prazo: não basta olhar apenas para o pipeline do mês. É preciso garantir que a geração de demanda seja constante e crescente e, principalmente, fazer a manutenção do capacity do time - novos membros que precisam ser rampados, vendedores que precisam ser substituídos, períodos de férias etc.

Gestão

Empresas em modo sobrevivência carecem de método. Não existe planejamento, tampouco gestão. As metas são passadas de cima pra baixo (da gestão pro time) e os problemas sobem de baixo pra cima (do time pra gestão), num ciclo vicioso grotesco.

Resolver esse dilema é uma questão de boas práticas de planejamento e gestão: criar o hábito organizacional de planejar períodos - metas, objetivos, projetos - e acompanhar para que a execução aconteça o mais próximo possível do combinado.

De forma prática, isso significa:

• Curto prazo: as lideranças precisam fazer a batida de bumbo da gestão - 1-1s, dailys, revisões de performance etc. Mas não podem se limitar a isso: não adianta apenas colocar força, se não há direção. É fundamental que a liderança de cada área garanta a manutenção constante do seu time e a melhoria contínua dos processos, visando aumentar constantemente a eficiência.

• Médio prazo: além de garantir os resultados combinados no curto prazo, a gestão precisa assegurar que está construindo uma empresa melhor para amanhã. Isso vai além da melhoria contínua - envolve desenvolver projetos e criar novas formas de entregar valor, para que a empresa se mantenha inovadora e competitiva.

Eu sei que existem inúmeros argumentos para uma empresa B2B - normalmente de pequeno porte - atuar apenas nos problemas de curto prazo: falta gente pra executar, o orçamento é enxuto, o governo atrapalha, o cliente cancela… Sempre vai existir uma emergência capaz de limitar nosso campo de visão ao curto prazo.

Mas, como toda mudança, é preciso disciplina. É como cuidar do corpo: se pensarmos só no hoje, comemos e bebemos tudo o que queremos; mas, se tivermos compromisso com a longevidade e qualidade de vida, precisamos fazer melhores escolhas - comer bem, dormir bem, se exercitar…

Como eu sempre digo: não existe caminho fácil no B2B.

No vídeo abaixo, eu entro em mais profundidade no tema e cito alguns exemplos. Sugiro assistir, caso prefira um formato mais dinâmico:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• A maioria das empresas B2B vive refém do curto prazo, operando mês a mês sem tempo ou estrutura para construir o futuro.

• O foco exclusivo em metas imediatas mantém o negócio em modo sobrevivência, impedindo evolução, inovação e competitividade.

• Para sair desse ciclo, é preciso equilibrar curto e longo prazo: capturar resultados agora enquanto se constroem ativos duradouros.

• Em marketing, vendas e gestão, a disciplina de planejar, executar e aprimorar continuamente transforma sobrevivência em perenidade.

• A saída exige método, constância e visão - no B2B, não há atalhos; só quem equilibra hoje e amanhã constrói empresas que duram.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Colocar 50% da grana em Google e 50% na Meta é uma c*gada

• Como foi minha jornada, ano a ano, empreendendo

• O LinkedIn anda boring com essas trends tipo “Nubank volta ao híbrido”

• Quero construir a maior empresa B2B do Brasil e você pode fazer parte

• Os 7 assuntos mais votados da comunidade Ramp Up

✈️ Ramp Up Tour - São Paulo (é amanhã!!!)

Amanhã é a última edição Ramp Up Tour 2025, completando o circuito de 10 edições. Loucura imaginar que passamos por São Paulo, Curitiba, BH, Floripa, Rio, Goiânia… e agora vamos encerrar o Tour com mais uma edição em São Paulo.

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Será um dia inteiro de palestras e mentorias - GTM, geração de demanda, prospecção, ABM - que vão levar seu negócio para o próximo nível. É uma ótima oportunidade para estar comigo e outros grandes especialistas do B2B!

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

70% dos projetos de IA fracassam e eu aposto que esse número não te surpreende. É fato que ficou mais rápido entregar aplicações tecnológicas, mas isso não é sinônimo de sucesso do ponto de vista de geração de valor.

A sensação que temos é que a prontidão tecnológica ainda é maior do que a humana e, embora tenha ficado mais fácil criar apetrechos tecnológicos, ainda temos gaps de estratégia e de negócios. Sempre digo que o fato de algo ser tecnologicamente viável não significa que faz sentido em termos de negócios.

Neste episódio do Start Ups N’ Downs, o Cesar e eu discorremos sobre os principais erros que percebemos que estão sendo cometidos pelas empresas na hora de implementar IA e desenvolver novas aplicações. Para ouvi-lo, acesse no seu streaming favorito: Youtube e/ou Spotify.

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Ricardo Corrêa

Na verdade, já busquei iniciar a Ramper de forma mais organizada, pois havia pago o preço de tocar um negócio de maneira meio amadora na minha primeira empresa.

Desde o início, busquei métodos para as áreas: vendas (inside sales), desenvolvimento (scrum), marketing (inbound e outbound)… mas faltava algo que amarrasse todas as áreas em torno de um único objetivo.

Essa dor ficou ainda mais latente entre 2021 e 2022, quando a empresa deu um belo salto de complexidade. Além de termos alcançado um marco importante (R$10M de ARR/ano), estávamos capitalizados pela segunda rodada de investimento e realizamos a aquisição de duas empresas.

O salto de complexidade foi tremendo:

• Saímos de um único produto para três, em um curto espaço de tempo

• Embora os produtos fossem complementares, cada um atendia a uma persona diferente

• Tínhamos um método campeão para vender um produto, que agora precisava ser validado com três

• A governança se tornou supercomplexa, com conselho de investidores, comitês de M&As, corpo diretivo, gestão média e time…

Durante um bom período, minha rotina como CEO foi estar em reuniões tentando alinhar a direção de todas as áreas, produtos e, consequentemente, da empresa.

A primeira tentativa - como acontece na maioria dos casos - foi implementar OKRs. Estudei muito o assunto, visitei empresas que usavam o método e tinha alguns líderes no time com familiaridade prévia.

Rodamos os OKRs por cerca de um ano. Foi positivo, pois criou uma cultura de planejamento, estimulou discussões e colaboração entre áreas, e tornou objetivos e resultados mais claros para o time.

Por outro lado, senti que os rituais dos OKRs acabaram burocratizando demais… aquela história de não poder associar KRs a metas de receita; de ser “tudo bem” entregar só 80% do resultado, afinal, “miramos na lua”. Com o tempo, percebi que as lideranças estavam mais preocupadas em estarem certas dentro das regras do método do que em entregar o trabalho e o resultado de fato.

Usei esse incômodo como combustível e, depois de muito quebrar a cabeça, decidi criar o próprio método de organização da Ramper. Passamos a rodá-lo desde 2023: o método RAMP UP. E quem acompanha a newsletter Ramp Up, como sempre, sai na frente - é a primeira vez que falo abertamente sobre o método para um público grande.

Como funciona o método RAMP UP

Na Ramper, temos a mania de fazer as coisas do nosso jeito e dar nomes próprios aos métodos que criamos. Neste caso, RAMP UP é um acrônimo para:

O propósito do método é alinhar toda a empresa em torno dos mesmos objetivos:

• Verticalmente: entre os níveis estratégico, tático e operacional

• Horizontalmente: entre áreas como marketing, vendas, produto, financeiro e operações

Vamos detalhar um pouco mais:

Nível estratégico

O nível estratégico - c-level, conselho etc. - é responsável por apontar a direção. Ele foca mais no “porquê” esse é o melhor caminho para o momento.

[R]azão de ser

Toda empresa foi criada para resolver uma dor de mercado - ou seja, tem uma visão, um propósito, uma… razão de ser.

A razão de ser da Ramper é: Ajudar empresas B2B a crescer através de tecnologia e educação.

Ter uma razão de ser ajuda todo o time - e demais stakeholders - a entenderem por que a empresa existe e para onde ela está indo.

Como normalmente a razão de ser de uma empresa costuma ser mais visionária - e até difícil de medir -, gosto de quebrar essa grande visão em objetivos trimestrais mais aterrissados, como na imagem deste tópico.

Dessa forma, conseguimos materializar de forma mais objetiva o que estamos buscando em cada quarter, aproximando-nos progressivamente da visão futura.

[A]tingir

Para atingir um objetivo (ou sua “razão de ser”), a empresa precisa levar em consideração variáveis sobre as quais tem menos controle - ligadas ao ambiente macro e micro onde está inserida - e também à motivação do time.

Por isso, minha recomendação é quebrar este tópico em 3 A’s:

Alavancas

Quais são as vantagens e fortalezas que favorecem a empresa no período? Existe algum lançamento de produto que pode impulsionar os resultados, um novo mercado a ser explorado ou alguma mudança de contexto que nos favorece?

Ameaças

Como nem tudo são flores, a empresa também precisa mapear suas próprias fraquezas e as ameaças externas. Alguns exemplos: a empresa pode estar com baixo caixa e pouca disponibilidade para novos investimentos; ou um concorrente estrangeiro pode estar atacando o mercado local…

Atitudes

O cenário da empresa (alavancas e ameaças) dita a postura que o time precisa adotar durante o período. Aqui, não estamos falando necessariamente dos “valores da cultura”, mas sim de atitudes práticas, que devem ser compartilhadas entre as pessoas e que aumentam a chance de êxito no período.

Nível tático

O nível tático é responsável por entender o “porquê” do nível estratégico - ou seja, para onde a empresa está indo - e fazer as melhores escolhas de “como” chegar lá: qual será o planejamento, tanto qualitativo quanto quantitativo.

[M]edir

Nesse ponto, as coisas precisam começar a ficar mais objetivas. A empresa deve traçar suas metas de receita, crescimento, margem etc., para então desdobrá-las em vetores de responsabilidade das áreas.

Um erro comum é definir uma meta genérica, do tipo:

“Queremos crescer R$100k em receita neste trimestre.”

Essa é uma meta top-down, que nem sempre considera o capacity ou as restrições reais da operação para atingi-la.

O cenário ideal é pegar uma grande meta e quebrá-la em vetores pelos quais as áreas ficarão responsáveis. Por exemplo: para chegar em R$100k de crescimento, quanto a empresa precisará vender? Para atingir essa meta de vendas, quantos leads são necessários? E quanto de receita pode ser perdida (retenção) sem comprometer o objetivo?

Depois de determinar esses vetores de receita, é necessário traduzir em métricas por área. Ou seja: para atingir a meta de vendas, talvez seja preciso melhorar a taxa de conversão; para alcançar a meta de geração de leads, pode fazer sentido aumentar investimentos - e assim por diante.

[P]lanejar

Nem todas as áreas são como vendas, onde é possível medir performance de forma objetiva. Por isso, é importante definir metas quantitativas, mas também objetivos qualitativos.

O planejamento dos objetivos de cada área deve ser pensado sob duas óticas:

• Apoiar a empresa no atingimento das metas de curto prazo

• Garantir que estamos construindo uma empresa melhor para o futuro

O que acontece na maioria das empresas B2B - especialmente as menores - é que as ações miram quase sempre resultados de curto prazo.

Isso não é totalmente errado, mas dificulta que a empresa se mantenha competitiva e próspera no médio e longo prazo.

Nível operacional

O nível operacional é responsável pela execução e entrega do plano. É, basicamente, todo o esforço que será aplicado no período e que deve se converter em resultado.

[U]nidades de trabalho

É muito comum que as empresas façam planejamentos estratégicos superelaborados, mas não revisitem suas estruturas e a forma como os times estão organizados - o que é, no mínimo, curioso (pra não dizer insano).

O principal recurso de uma empresa B2B costuma ser o seu time. Então, para garantir a execução, é preciso organizá-lo da melhor forma possível - assim como um time de futebol precisa acertar o esquema tático se quiser ganhar o jogo.

Mexer no organograma e reposicionar pessoas costuma ser complexo, mas é possível criar grupos de trabalho que facilitem a execução:

• Unidades fixas / estruturais: são os times que toda empresa tem - marketing, vendas, financeiro etc. Normalmente, têm metas claras e projetos próprios para tocar.

• Unidades deliberativas: são times ou comitês que se reúnem periodicamente para discutir e decidir sobre determinado tema. Um exemplo é o comitê de gente e gestão, que geralmente envolve pessoas além do RH.

• Unidades ad hoc: são times temporários formados em torno de um objetivo específico. O lançamento de um novo produto, por exemplo, raramente é responsabilidade de uma única área. Costuma ser “cross-area” - e é aí que muita empresa se perde. O ideal é montar um time com representantes de cada área, que se reúnem para discutir e até trabalhar juntos nesse objetivo.

[P]rojetos

Os projetos e ações do período são, basicamente, o esforço que deve gerar resultados.

Na hora de definir o que será feito, rola um desentendimento clássico: áreas como produto, marketing e RH recebem demandas de todos os lados - e todo mundo acha que a sua é a mais crítica e importante.

Toda empresa precisa lidar com restrições: orçamento, tempo e gente para executar. Se há dez projetos na fila, provavelmente só haverá capacidade para entregar três no período.

Para evitar cair na tirania de atender quem reclama mais alto, o ideal é trabalhar com uma matriz de priorização de projetos. No exemplo da imagem, sugiro observar dois vetores:

• Impacto no negócio: priorizar projetos e ações que trarão maior retorno nos resultados

• Velocidade de execução: focar em projetos de “baixo esforço” e entrega rápida (low-hanging fruits)

É no cruzamento desses dois vetores que costumam estar os projetos a serem priorizados. E, para tornar o processo mais democrático, o time de gestão pode votar nos projetos com base nesses dois critérios

Rituais de planejamento

Para o método funcionar, é preciso planejar bem. Depois de testar vários formatos, cheguei ao que considero ideal para a nossa realidade: fracionar o esforço de planejamento em algumas semanas.

• Semana 1: reunião com a alta gestão (c-level e investidores) para alinhar os objetivos que visualizo, receber inputs dos sócios/diretores e refinar o plano.

• Semana 2: os itens estratégicos são delegados à gestão da empresa, que estuda e começa a pensar nos projetos a propor.

• Semana 3: as áreas - normalmente representadas por seus gestores - propõem os projetos que acreditam ser mais adequados para atingir os objetivos e metas.

• Semana 4: a gestão define, entre os projetos propostos, quais serão de fato priorizados. Ao final da semana, é feita uma apresentação geral do exercício para todo o time.

No início, fazíamos o planejamento trimestral e gastávamos muito tempo em reuniões. Com mais maturidade, mudamos para o planejamento semestral - e passamos a gastar menos tempo, pois os processos já estavam mais redondos e previsíveis.

No vídeo abaixo, eu entro em mais profundidade no tema e cito alguns exemplos. Sugiro assistir, caso prefira um formato mais dinâmico:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• O crescimento sustentável exige sair do modo “go horse” e adotar uma gestão estruturada, capaz de alinhar pessoas, áreas e objetivos em uma mesma direção.

• O método RAMP UP conecta os níveis estratégico, tático e operacional, trazendo clareza de propósito, foco nos resultados e coerência na execução.

• No nível estratégico, a empresa define sua razão de ser e mapeia alavancas, ameaças e atitudes que orientarão as decisões e comportamentos.

• No nível tático, as metas são desdobradas em vetores de responsabilidade por área, equilibrando entregas quantitativas e qualitativas.

• No nível operacional, a execução acontece por meio de unidades e projetos priorizados por impacto e velocidade, sustentados por rituais semanais de planejamento.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• É difícil contratar vendedores técnicos, mas aqui pode estar um caminho

• Empreendedores frustrados que sabem mais, mas ganham menos, que infoprodutores

• A próxima grande empresa de IA (infelizmente) não será brasileira

• Abertura da comunidade Ramp Up (aqui tem ouro!)

• Cultura de vendas se define pela forma como o time encara o CRM

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Chegamos na última edição do Ramp Up Tour, completando o circuito de 10 edições. Loucura imaginar que passamos por São Paulo, Curitiba, BH, Floripa, Rio, Goiânia… e agora vamos encerrar o Tour com mais uma edição em São Paulo.

A “saideira” será no dia 13/11 e é sua última chance (pelo menos em 2025) de estar conosco presencialmente no principal evento de marketing e vendas B2B do Brasil.

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Já que é pra falar de planejamento, vamos cair de cabeça no assunto!

Não adianta nada fazer um planejamento extensivo de toda a empresa se a principal pessoa a tomar decisões (CEO) é totalmente desorganizada.

O que mais existe por aí são CEOs que trabalham o dia inteiro nas demandas que chegam via WhatsApp, desorganizam o time mudando o rumo a todo momento, e que passam o dia fechados em reuniões por desencargo de consciência.

Neste episódio do Start Ups N’ Downs, o Cesar e eu revelamos como organizamos nossa semana com objetivos, compromissos e tarefas - e, principalmente, como fazemos para manter o foco. Para ouvi-lo, acesse no seu streaming favorito: Youtube e/ou Spotify.

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Ricardo Corrêa

Esse período do ano marca um movimento clássico: as empresas estão - ou deveriam estar - fazendo o planejamento estratégico do ano seguinte. Confere?

O formato tradicional é aquele: a gestão da empresa se reúne pra um “retiro estratégico” (ou offsite, que soa mais chique) - aluga um sítio ou reserva um resort e passa dias divagando sobre o futuro do negócio.

Consigo até visualizar a cena:

O CEO dizendo que a empresa precisa inovar e dobrar de tamanho, enquanto a CFO reforça que a receita precisa crescer e o custo cair; o head de vendas jura que a meta é impossível, e a head de marketing reclama do budget.

Business as usual 😅

Independente do formato do ritual - seja um retiro na natureza ou um encavernamento na sala de reuniões - o ponto é que a gestão precisa sair do outro lado com um planejamento feito.

Na newsletter Ramp Up eu costumo falar sobre estratégias de crescimento para empresas B2B. Mas, como CEO de uma empresa B2B que escala e enfrenta desafios como todas as outras, hoje o papo é sobre planejamento e gestão.

Meu objetivo é que você termine essa leitura com mais clareza sobre a direção que está seguindo - e, principalmente, com os níveis estratégico, tático e operacional bem alinhados -, seja você um empreendedor que ainda permeia em todas as camadas, ou uma empresa mais estruturada.

A pergunta que não quer calar: vale a pena fazer planejamento estratégico?

Um ritual de planejamento pode consumir uma semana inteira de foco - mas não é exagero dizer que o assunto costuma se arrastar por meses até ser dado como encerrado.

E o desfecho, em boa parte das empresas, é o mesmo: um documento com centenas de páginas que vai direto pra gaveta da diretoria e nunca mais é revisitado.

Se for desse tipo de planejamento que estamos falando, a resposta é simples: não vale a pena. Não faz sentido gastar o precioso tempo da gestão criando um plano extenso, burocrático e inútil.

Por outro lado, toda empresa precisa de um plano. Sem ele, fica simplesmente à deriva.

E falando em “estar a deriva”, vou aproveitar a metáfora do barco pra exemplificar:

Sem saber onde está o ‘norte’, a equipe não sabe para qual direção remar. Alguns remam pra um lado, outros pra outro, e as forças se anulam. E uma parte simplesmente para de remar, porque não sabe pra onde está indo.

É aqui que surgem os maiores problemas de cultura: áreas batendo cabeça, líderes aumentando a pressão, e o barco continua sem sair do lugar.

O que resolve isso é ter um mapa de navegação: um plano que mostre onde queremos chegar e como pretendemos ir.

Claro, o mapa não prevê tudo - podem aparecer icebergs, tempestades, mudanças de vento. Por isso, o plano precisa dar direção, mas também permitir ajustes. Nada de documento engessado.

E como todo bom plano de navegação, ele precisa prever os recursos: tripulação e seus devidos papéis, mantimentos, ferramentas e provisões.

Ciclos de planejamento e acompanhamento

O plano estratégico serve para materializar a visão da empresa - que muitas vezes está na cabeça dos empreendedores, mas não permeia pela empresa. A gestão pode até ter uma ideia do que é essa visão, mas não sabe como executá-la. E o time… o time não tem a menor ideia de pra onde a empresa está indo.

Pra manter todo mundo na mesma página - no planejamento e na execução (onde a maioria falha) - é preciso definir ciclos de planejamento e acompanhamento, lembrando que cada nível da empresa opera em ritmos diferentes:

• Estratégico: planeja anual, acompanha mensal

• Tático: planeja trimestral, acompanha semanal

• Operacional: planeja mensal, acompanha diário

Como fazer o planejamento estratégico de uma empresa B2B

Vou assumir - por amostragem - que a maioria das empresas B2B é composta por pequenas e médias empresas que ainda não investem tanto em gestão, pois estão vivendo as batalhas do dia a dia.

A realidade é mais caótica do que o ideal. Mas é possível mudar isso.

Nesses casos, tentar fazer um plano super detalhado - como o de uma empresa de capital aberto - pode ser um tiro no pé. Ou a empresa não consegue concluir, ou sai do outro lado com um plano natimorto.

Na prática, acredito que um bom planejamento estratégico pode ser desdobrado em duas grandes peças:

1. Deck de slides com a visão estratégica (qualitativo)

Startups costumam ter o famoso pitch deck. Negócios B2B mais tradicionais, a “apresentação institucional”. Independente do nome, toda empresa deveria ter um material de 20 a 30 slides que contemple:

• Tamanho do mercado

• Cenário competitivo

• Característica ICP

• Dores do ICP

• Solução para essas dores

• Modelo de negócios

• Go-to-market

• Principais alavancas de crescimento

Esse deck costuma ser usado para captação de investimento, mas pode (e deve) ter outros usos: discussões com o time, reuniões de gestão, alinhamentos com parceiros e clientes - sempre adaptando o conteúdo ao público.

O papel desse material é sintetizar a visão da empresa de forma prática e visual, muito mais palatável do que um documento de centenas de páginas.

Minha recomendação: criar uma nova edição anual e ajustar o conteúdo ao longo do tempo conforme a dinâmica de mercado muda e o negócio evolui.

2. Planilha de projeções de receitas e despesas (quantitativo)

Aqui o papo é mais técnico e o material mais objetivo: uma planilha com as principais linhas de uma DRE e seus desdobramentos.

Na linha de receita, é importante entender tudo o que interfere nela: geração de leads, conversão em vendas e retenção.

Sem esse racional, a projeção de receita vira um devaneio - a alta gestão aplica uma taxa de crescimento “desejada”, mas não dimensiona o que será necessário em termos de investimentos de marketing, capacity de vendas, CS, e por aí vai.

Em seguida, vem o olhar para a linha de despesa - todos os investimentos já contratados e mais tudo o que é necessário para suportar a expansão: time, estrutura, P&D, orçamento de marketing, projetos etc.

É na relação entre receita e despesa que surgem os resultados e margens. A partir daí, a gestão recalibra as linhas até o plano ficar aderente ao objetivo dos acionistas para o ano.

Sempre recomendo trabalhar com três cenários: pessimista, realista e otimista.

Assim, a empresa tem gatilhos de ação caso a receita se comporte diferente do esperado - algo prudente em qualquer ambiente B2B.

Naturalmente, estou sendo muito breve aqui ao falar sobre projeções, pois este é apenas um item do plano. Se quiser que eu aprofunde o tema em um artigo ou vídeo, me avise nos comentários.

Pra fechar: o plano estratégico vai ditar os principais projetos do ano - lançamento de novos produtos, estratégias de go-to-market, expansão regional etc.

Esses projetos demandam mais do que uma planilha; exigem método. Dentre os mais conhecidos, existe o de OKRs (que, pessoalmente, eu não sou tão fã). Na próxima edição da newsletter Ramp Up, vou aprofundar nesse tema!.

No vídeo abaixo, eu entro em mais profundidade no tema e cito alguns exemplos. Sugiro assistir, caso prefira um formato mais dinâmico:

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• Estamos no período do ano que as empresas refletem sobre direção e estratégia, alinhando níveis estratégico, tático e operacional.

• O planejamento tradicional, burocrático e esquecido, não gera valor; o que importa é um plano vivo e adaptável.

• Sem um norte claro, cada área rema para um lado; o plano funciona como um mapa de navegação que alinha o time em torno de um destino comum.

• Um bom plano combina um deck qualitativo da visão com uma planilha quantitativa de projeções realistas.

• O planejamento deve guiar os projetos do ano com flexibilidade, conectando visão e execução em ciclos contínuos.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• 3 iniciativas de LinkedIn Ads que funcionaram aqui na Ramper

• Nada melhor do que ser funcionário, e neste post eu provo

• Episódio sobre estratégia de LinkedIn no GrowthCast

• Características da publicação campeã no LinkedIn

• Ao invés de ser o founder “one-man band”, seja o maestro da orquestra

✈️ Ramp Up Tour - próxima parada: São Paulo (última edição!!!)

Chegamos na última edição do Ramp Up Tour, completando o circuito de 10 edições. Loucura imaginar que passamos por São Paulo, Curitiba, BH, Floripa, Rio, Goiânia… e agora vamos encerrar o Tour com mais uma edição em São Paulo.

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

Empreendedor é um bicho curioso, e isso todo mundo sabe. Dentre as várias peculiaridades, muitos parecem ter vivido várias vidas dentro de uma única, e esse é o caso do Carlos Moura.

Ele foi jornalista, dono de agência, sócio da Superlógica, executivo de fintech, investidor de startups (e outros ativos) - empreendeu de novo e encerrou jornada.

Dentre as diversas experiências, acredito que o Moura tem uma grande contribuição com o ecossistema brasileiro de SaaS por ter liderado o Superlogica Xperience durante 2 anos - um projeto que eu me orgulho de ter feito parte.

Como de costume, neste episódio do Start Ups N’ Downs, exploramos os principais aprendizados dessa jornada. Para ouvi-lo, acesse no seu streaming favorito: Youtube e/ou Spotify.

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Ricardo Corrêa

• Topo de funil: artigos de cauda longa para atrair público e gerar consciência

• Meio de funil: conteúdos que aprofundam as dores e apresentam possíveis soluções

• Fundo de funil: cases de clientes, páginas de produto, preços e planos

O foco esteve em produzir conteúdos que indexassem bem nas buscas e que fossem capazes de corresponder à etapa da jornada de compra do consumidor - ajudando-o a avançar nela.

Vivemos uma verdadeira corrida do ouro por rankeamento no Google, que premiou os campeões de cada categoria. Basicamente, se você estivesse entre as primeiras posições nas palavras-chave do seu negócio, canalizava a maior parte da demanda.

Mas o jogo virou. As transformações dos últimos anos - nas plataformas sociais e, mais recentemente, com as IAs generativas - mudaram profundamente a forma de consumir.

O que estamos vivendo é mais do que uma revolução tecnológica. É uma mudança de comportamento de compra e consumo, com fortes impactos na economia.

Se antes você podia direcionar 90% da energia de marketing para o Google, hoje precisa considerar que seu público é influenciado por creators no LinkedIn e YouTube, lê reviews em sites de avaliação, busca opinião em grupos fechados e refina suas pesquisas conversando com o ChatGPT.

O tabuleiro está mudando - e isso reorganiza todos os players. Se antes fazer SEO era algo quase proibitivo, pois seu concorrente já tinha uma década de vantagem, hoje você tem a oportunidade de largar na frente.

E quem lê a newsletter Ramp Up está alguns bons passos à frente do resto do mercado, porque aqui eu publico semanalmente sobre isso. E eu não falo (apenas) do que eu estudo, mas do que aplico na minha própria empresa.

Recentemente, falei sobre o impacto da queda no tráfego orgânico da Ramper e como estamos fazendo a transição da nossa estratégia neste artigo:

Essa transição de canais - provocada pela mudança no comportamento do consumidor - traz diversos desafios para marketeiros e empreendedores B2B, sendo os principais:

• Como atuar em tantos canais ao mesmo tempo, considerando que a maioria das empresas B2B ainda tem baixa maturidade em marketing e pouco orçamento;

• Como fazer a atribuição dos canais e medir o avanço dos consumidores na jornada de compra - uma dor até em empresas mais maduras.

Nos últimos tempos, a comunidade de marketing tem falado sobre a morte do funil tradicional e o conceito de “dark funnel”, que basicamente reconhece que a maior parte da jornada B2B acontece em múltiplos ambientes, de forma não linear e difícil de rastrear.

Mas se aceitarmos que não há mais nada a ser feito - apenas porque perdemos o controle - estaremos jogando a toalha. Existem, sim, formas de estruturar uma jornada de compra. Ela só não é mais linear e previsível como gostaríamos.

E, entre os tantos frameworks existentes no mercado, se eu fosse escolher um único, seria o abaixo:

Os comportamentos 4S

Paradoxalmente, este framework foi criado pela empresa que está justamente perdendo sua hegemonia no marketing: o Google.

Eu já introduzi esse conceito aqui na newsletter, neste artigo:

Agora quero explorá-lo sob uma nova ótica - não apenas abordando cada etapa e os canais relacionados, mas também o efeito que a IA tem em cada um deles.

Uma crítica que eu faço é que muita gente ainda acredita que o impacto da IA em áreas como marketing se resume a aumentar a produtividade e/ou substituir pessoas.

“A IA ajuda a produzir conteúdos. Faz peças de design e até sites completos. Envia e-mails de prospecção e até ligações.”

Ok, isso tudo acontece. Mas definitivamente não é o maior impacto. A IA está transformando a forma como empresas e pessoas fazem negócios. E é aí que mora a mudança real e profunda.

Bora detalhar esse impacto na jornada de compra<>venda B2B 👇

📱 Scrolling

O primeiro nível de consciência que um decisor tem hoje surge a partir de alguma rede social baseada em feed - com o comportamento de scrollar - como Instagram, LinkedIn ou TikTok.

Sempre reforço que, quando o assunto é B2B, o LinkedIn é a rede que a maioria das empresas deve priorizar por várias razões: os decisores estão lá, interagem com conteúdo e a barreira de entrada para distribuir posts e anúncios ainda é relativamente baixa.

É importante entender que quem está scrollando no LinkedIn não está necessariamente buscando uma solução ou fornecedor, e isso deve calibrar o tom dos conteúdos e anúncios a serem distribuídos.

Focar em comunicações diretamente voltadas à venda vai impactar apenas uma parcela muito pequena do público que está em momento de compra - e isso tende a prejudicar a distribuição.

✨ Como aplicar IA nesta etapa:

• Escalar a produção de copys e criativos - mas não se engane: a IA não vai fazer tudo por você. Use-a para levantar ideias, refinar produções e ajustar formatos.

• Aprimorar a segmentação de público - as principais redes (Meta, LinkedIn etc.) já utilizam IA e machine learning há anos para essa finalidade, muito antes da onda da IA generativa. Grandes investidores de mídia paga podem explorar outras plataformas baseadas em IA para otimizar campanhas ainda mais.

📺 Streaming

Um dos desafios da etapa anterior (scrolling) é que, além de impactar uma maioria que não está em momento de compra, essas redes têm alta dispersão de atenção. A pessoa passa, no máximo, dois minutos vendo o seu conteúdo - e logo depois é exposta a dezenas de outros. Poucas horas mais tarde, ela sequer se lembra do que viu.

Já os conteúdos baseados em streaming - vídeos no YouTube, lives e, extrapolando um pouco, newsletters e até eventos presenciais - costumam ser muito mais focados e profundos. Nesses formatos, a atenção do público tende a ser dedicada por vários minutos (ou até horas), com pouca dispersão.

Existe uma barreira de entrada no B2B para esse tipo de canal: produzir vídeos e lives dá trabalho. Não dá pra delegar pra um freela. E nem todo empreendedor está disposto a se posicionar como creator e colocar o próprio rosto na frente da câmera.

Mas a recompensa pra quem se dedica pode ser grande! Pense: qual seria o valor pra sua empresa se ela tivesse o principal canal de YouTube do nicho? Ou a principal newsletter? Ou o principal evento?

✨ Como aplicar IA nesta etapa:

• Escala da produção de conteúdos: embora eu não recomende gerar vídeos com avatares de IA, é inegável que a produção de peças complexas ficou muito mais fácil. Gerar cortes, capas, legendas e até traduções ficou trivial.

• Algoritmos de segmentação de público: o YouTube é mestre quando o assunto é algoritmo. Ele recomenda conteúdos com base nas preferências do usuário e exibe anúncios cada vez mais inteligentes - que aparecem não só no contexto certo, mas também nos momentos de maior engajamento.

🔍 Searching

Aqui é onde a IA causa a maior transformação. Se antes praticamente 100% das pesquisas eram feitas no Google, hoje elas estão distribuídas entre o próprio buscador e as IAs generativas, como o ChatGPT.

O próprio Google passou a fornecer resumos feitos por IA nas pesquisas - afinal, as pessoas preferem receber uma resposta direta, em vez de navegar por uma lista de sites.

Isso muda completamente a estratégia de marketing das empresas B2B. As IAs não direcionam mais tráfego como antes. Ou seja: boa parte dos compradores B2B podem passar por uma jornada sem sequer acessar o site da empresa - algo impensável há poucos anos.

✨ Como aplicar IA nesta etapa:

A estratégia para construir relevância na era da IA é diferente. Em vez de focar na otimização técnica e em keywords específicas (SEO), o foco agora é produzir conteúdos que respondam às perguntas dos usuários e sejam facilmente consumíveis pelas IAs - o chamado AEO (AI Engine Optimization).

Importante: não existe um “de-para” entre SEO e AEO. Aparecer nas IAs não evita a queda no tráfego orgânico. O valor está nas citações, que transferem credibilidade às marcas que a IA recomenda quando o usuário consulta.

A boa notícia é que os conteúdos das etapas anteriores - posts no LinkedIn, artigos de newsletter, vídeos de YouTube etc. - são os principais insumos que as IAs consomem. Quanto maior sua presença digital, maior a tendência de sua marca ser citada.

E, por enquanto, ainda não existe um “jeitinho” pra hackear as recomendações da IA - como a galera fazia na indexação do Google. Pelo menos, eu desconheço.

🛒 Shopping

Nesta etapa é onde vemos a maior distinção entre B2C e B2B.

No B2C, as plataformas sociais - como Instagram e TikTok - já têm checkout integrado para compra de produtos. As IAs generativas - como o ChatGPT e similares - já começam seus primeiros ensaios nessa direção.

Como as decisões são mais simples, muitas vezes toda a jornada acontece dentro da mesma plataforma. Já no B2B, o cenário é completamente diferente.

Além de navegar por diversos canais, um decisor B2B pode passar meses estudando o assunto antes mesmo de falar com um potencial fornecedor. Aqui, o papel das plataformas sociais e das IAs é influenciar a decisão de compra, e não executar a transação em si.

Por exemplo: o ChatGPT pode ajudar um comprador a refinar a pesquisa de fornecedores, gerar uma shortlist e até montar uma tabela comparativa entre as principais alternativas.

Quando o lead entra em contato com um fornecedor, ele tende a estar muito mais consciente sobre sua dor, as possíveis soluções e os pontos fortes e fracos de cada opção.

Cabe às empresas B2B se adaptarem a essa nova realidade, com processos de vendas capazes de compreender - e acompanhar - esse novo comportamento.

Falei lá no início que acho paradoxal o Google ter criado o “funil 4S”, porque hoje essa jornada não acontece exclusivamente na plataforma. Ainda assim, longe de estar fora do jogo, o Google segue forte: é protagonista no streaming com o YouTube, domina a busca com o próprio Google, avança no campo das IAs generativas com o Gemini e também atua na etapa de shopping, gerando vendas para os principais e-commerces a partir de suas pesquisas - algo que já funciona há anos no B2C.

E, assim como o Google está nessa corrida, outras plataformas também estão se movendo: a Meta, partindo de rede social e agregando IA; e a OpenAI, partindo de IA e agregando camada social. Ambas já com experimentos de vendas (shopping) diretas em suas plataformas.

No B2B, porém, a jornada tende a continuar fragmentada e caótica, mesclando múltiplos canais e fontes de conteúdo - que vão além do digital e incluem eventos presenciais, comunidades e conversas com vendedores.

E como eu sempre reforço: não tem caminho fácil no B2B

No vídeo abaixo, eu entro em mais profundidade no tema e cito alguns exemplos. Sugiro assistir, caso prefira um formato mais dinâmico:

🚀 Alguns Up’s pra você fixar

• O marketing B2B deixou de girar em torno do Google e passou a se espalhar por múltiplas plataformas - redes sociais, creators, IAs - exigindo estratégias mais diversificadas.

• A IA não só automatiza tarefas, mas muda profundamente o comportamento de compra, influenciando como as pessoas pesquisam, aprendem e decidem.

• A jornada B2B agora se divide nos comportamentos 4S: Scrolling (descoberta), Streaming (profundidade), Searching (pesquisa via IAs) e Shopping (decisão).

• Construir relevância deixou de ser questão de SEO e passou a depender de autoridade e consistência multiplataforma, com conteúdo que as IAs reconhecem e citam.

• No novo cenário, o comprador B2B chega muito mais informado, exigindo processos de marketing e vendas mais maduros, consultivos e integrados.

⚡ Conteúdos rápidos da semana

• Esta prospecção me fez refletir: o mercado ainda não entendeu o básico!

• Vendedores de IA estão para o LinkedIn como os de curso estão para o Insta

• A IA vai realmente acabar com os vendedores B2B?

• No LinkedIn, autenticidade vale mais do que frequência

• Se sua aplicação é baseada no Meta e/ou ChatGPT, cuidado…

✈️ Ramp Up Tour - São Paulo (última edição!!!)

Chegamos na última edição do Ramp Up Tour, completando o circuito de 10 edições. Loucura imaginar que passamos por São Paulo, Curitiba, BH, Floripa, Rio, Goiânia… e agora vamos encerrar o Tour com mais uma edição em São Paulo.

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🤘 Outros conteúdos pra você rampar

No mercado de startups, nos habituamos a acreditar que só existe um caminho para o empreendedor construir riqueza, que é vendendo a empresa. Mas será que só existe essa linha de chegada?

Sabemos que o cenário de IPO é muito remoto, e mesmo um exit para um estratégico não é trivial de construir. Ainda assim, empreendedores precisam de formas de construir remuneração e liquidez para colherem recompensas pelo caminho.

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Ricardo Corrêa